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27/01/2022 - 10h23

O papel único do RH para capacitar uma mudança de cultura

Confira o artigo de uma das principais especialistas do mundo em mudança de cultura organizacional

 

 

 

 

Por Carolyn Taylor*

 

 

Tantas organizações hoje reconhecem que construir uma cultura certa ajudará a atingir suas aspirações em termos de performance. E esse reconhecimento coloca uma pressão significativa no RH para auxiliar nesse processo e o acelerar. Entretanto, muitas iniciativas de cultura não conseguem entregar esses benefícios prometidos, sendo isso devido, de uma certa maneira, à falta de alinhamento entre os sistemas que o RH controla e a cultura desejada pela organização.

 

Faz 25 anos que presto consultoria a organizações sobre a melhor maneira de construir a melhor cultura. Além disso, e minha organização, a Walking the Talk, parte do ZRG Group, já realizou aproximadamente 200 jornadas culturais. Essa experiência nos permite observar quais fatores contribuem para o sucesso e quais contribuem para o fracasso. É minha intenção neste artigo dar algumas dicas para as áreas de RH que desejam contribuir para este objetivo de aprimoramento de performance.

 

Em primeiro lugar, uma definição de cultura que acho útil: trata-se de padrões de comportamento encorajados e desencorajados, tolerados e não tolerados pelas pessoas e pelos sistemas ao longo do tempo. Essa forma de definir cultura é útil porque inclui o que os líderes e os departamentos de RH precisam fazer para construir novos padrões de comportamento, isto é, encorajar, desencorajar, tolerar e não tolerar padrões e atitudes, por meio de suas palavras, ações e sistemas.

 

Quais padrões de comportamento são mais importantes para sua organização? A resposta a essa pergunta pode ser dada mediante outra pergunta: como as pessoas precisam se comportar, diferentemente de como se comportam agora, para atingir as aspirações de sua empresa? Temos uma estrutura de arquétipos de cultura que definem as respostas a essa pergunta. As respostas geralmente se enquadram em um desses seis tipos de cultura:

 

- Maiores realizações, maior accountability e mais disciplina;

- Mais foco no cliente;

- Melhores formas de trabalhar como um só time;

- Mais inovação e agilidade;

- Mais foco nas pessoas em primeiro lugar; colocar o bem-estar das pessoas no centro, incluindo sua segurança;

- Mais foco no bem maior, na conscientização sobre questões ESG e na comunidade de forma geral.

 

É sempre tentador querer todas elas, mas minha recomendação é focar pelo menos na primeira e na segunda nos primeiros anos de qualquer jornada de mudança de cultura. Os executivos precisam ver resultados ao investirem tempo e dinheiro na formação de novos padrões de comportamento. O foco produz resultados mais rápidos e permite sua priorização ao considerarmos as várias alavancas disponíveis para apoiar os esforços de mudanças de cultura.

 

Com os padrões de comportamento-alvo prioritários decididos, a maioria das organizações embarca em um grande esforço de comunicação. Essa atividade é crucial, mas não suficiente. Existem alguns fluxos de trabalho-chave associados que precisam ser conduzidos pelo RH, bem como pelos outros líderes funcionais chave que projetam e controlam os sistemas e processos pelos quais a organização é administrada.

 

As culturas são formadas e sustentadas porque os seres humanos desejam – e precisam, principalmente para sobreviver – se enquadrar na comunidade à qual pertencem. Essa comunidade pode ser uma organização, uma equipe, um grupo social ou religioso. Todos nós, ao nos juntarmos a um grupo, observamos o entorno para descobrir o que precisamos fazer para nos enquadrar, sermos aceitos, termos sucesso. Procuramos mensagens sobre o que é valorizado, o que é encorajado e o que não é tolerado, quem é favorecido e quem é deixado de lado. Recebemos essas mensagens de três fontes:

 

- Comportamentos dos outros, em especial de pessoas em posições de destaque;

- Símbolos – Decisões que são tomadas que os outros interpretam para ver o que é realmente valorizado na organização;

- Sistemas – Os processos que formam os comportamentos das pessoas em uma organização, o que inclui todos os aspectos do sistema de gestão de performance.

 

As pessoas leem essas mensagens e adaptam seus comportamentos para se enquadrarem. Eu sempre pergunto aos novos contratados como eles aprenderam sobre sua nova organização e como a cultura funcionava. Recentemente, um deles descreveu para mim seu primeiro mês. Ele aprendeu que as decisões não eram tomadas durante as reuniões, mas antes delas, durante conversas à parte, e ele tinha que fazer o mesmo se quisesse ter apoio. Ele aprendeu que, embora a organização afirmasse que valorizava a segurança, atingir as metas de produção era ainda mais importante. Ele aprendeu que, embora a colaboração entre as áreas como um só time fosse um dos valores afirmados, nunca havia tempo para isso, e ninguém teria problema se não se importasse com isso, nem seria recompensado se o fizesse. Ele adaptou seu próprio comportamento para se encaixar nessas normas.

 

Ralph Waldo Emerson dizia: “Suas ações falam tão alto que não consigo ouvir o que você está dizendo”. Nossa organização, assim como meu best-seller sobre como mudar uma cultura, tem o nome Walking the Talk. Isso porque a cultura é formada não por aquilo que os líderes dizem, mas por aquilo que eles fazem. Não simplesmente pelos esforços do departamento de comunicação, embora seja importante, mas pelas decisões tomadas pelo sistema de gestão de talentos, pelo processo de elaboração de orçamento e pelo comitê de remuneração. Todos esses elementos enviam sinais sobre o que é realmente valorizado. Essas são as mensagens que as pessoas precisam ver que estão mudando para que elas alinhem seu comportamento para se enquadrarem em uma nova norma, em um novo jeito de fazer as coisas dentro da organização.

 

Em vista de tudo isso, qual é o papel do RH e quais alavancas o RH têm à sua disposição que começarão a impulsionar a nova cultura?

 

Nos primeiros estágios do processo de mudança da cultura, o RH é frequentemente envolvido para ajudar uma equipe executiva a se engajar, alinhar e olhar para a sombra que projeta e que, por sua vez, moldam o comportamento dos subordinados imediatos e, para além deles, da organização como um todo. O RH pode ser a voz da razão, incentivando comportamentos alinhados e desencorajando decisões que poderiam ser percebidas como um desvio da equipe executiva, ao não fazer o que prega. Os executivos precisam da voz desse coach, e a maioria das pessoas valorizará esse elemento. Na verdade, qualquer líder de RH precisa desempenhar esse papel dentro de sua empresa.

 

À medida que o processo evolui, será hora de o RH voltar sua atenção para as ferramentas mais poderosas disponíveis para a mudança de cultura:

 

1.  Gestão de talentos

2.  Recrutamento

3.  Recompensas

4.  Desenvolvimento

 

Uma cultura forte definirá o comportamento e a mentalidade daqueles que vivem dentro dela. Entretanto, há momentos em que a cultura precisa ser deliberadamente ajustada para se adequar a mudanças nas necessidades da empresa. A pandemia, por exemplo, tem forçado as organizações a reconsiderarem suas atitudes em relação ao empoderamento. E o retorno gradual ao local de trabalho proporciona uma oportunidade para se distanciar definitivamente dos aspectos mais controladores de um gestor vigiando e controlando seu pessoal. Incidentes que poderiam prejudicar a reputação de uma organização – por exemplo, falta de integridade ou segurança insuficiente ou dano ambiental – levam à necessidade de reforçar os mais altos padrões da operação. A excelência operacional e a globalização levam à necessidade de fortalecer a abordagem de um só time. A perda de participação de mercado exige maior foco no cliente. Nesses momentos, uma organização precisa que parte de seu pessoal se comporte de forma diferente e mostre comportamentos que não eram norma no passado. Isso exige esforços deliberados por parte do RH para encontrar, desenvolver, promover e recompensar essas pessoas e, ao mesmo tempo, não tolerar, talvez até mesmo se livrar daquelas que ostensivamente demonstram os comportamentos inversos. O que pode ter sido aceitável, tolerado e até mesmo encorajado no passado agora está prejudicando as chances da organização de evoluir.

 

1. GESTÃO DE TALENTOS

A expectativa é que o RH conheça os talentos existentes, entenda seus pontos fortes e fracos e prepare planos para desenvolver e promover as pessoas com potencial e, dessa forma, construir um forte pool de sucessores para o futuro. Entretanto, o foco da maioria dos processos de gestão de talentos será nas competências, na performance e no potencial percebido de enfrentar a maior complexidade exigida em papéis mais sêniores.

 

Poucos conseguem descrever seus talentos em termos da capacidade de mostrar mentalidades e comportamentos específicos. Sem essas informações, fica difícil para o RH identificar aqueles indivíduos que serão capazes de conduzir a necessária mudança de cultura, sendo modelos do que é necessário e construindo essas características em suas próprias equipes mediante aquilo que eles encorajam e não mais toleram nos outros. O RH tem que começar a avaliar os talentos adotando outros critérios, definindo os padrões de pensamento necessários e os indicadores típicos que indicarão a presença de tais padrões em algum indivíduo.

 

Vamos considerar o exemplo de construir uma cultura de um só time. “Nós, não Eu” é a descrição que muitos dão a esse conceito. Um indivíduo que seja “Nós, não Eu” tem uma mentalidade generosa, doa seu tempo, recursos e apoio para ajudar o sucesso de outras pessoas e faz sacrifícios para o bem do grupo. Um indivíduo que se opõe a essa cultura tem uma mentalidade egocêntrica. Ele acumula recursos para si, reivindica o crédito das ideias que não são suas, toma decisões que beneficiam sua área às custas de outros departamentos, busca se promover sem cessar. As pessoas “Nós, não Eu” se identificam muito mais com a equipe da qual fazem parte. As pessoas sem essa mentalidade se identificam mais com a equipe que elas lideram, frequentemente se calando sobre o papel da participação da equipe.

 

Para cada cultura alvo, temos conseguido definir as principais mentalidades e os principais comportamentos, como descrito aqui para a descrição “Nós, não Eu”. Uma vez definidas, essas características podem, e devem, ser observadas, mensuradas e ganhar proeminência no processo de gestão de talentos. Se a mudança na cultura for um desejo, uma percentagem muito mais alta de promoções deverá ser dada às pessoas que demonstram essas características, em relação ao que ocorria no passado.

 

Cada vez que alguém que não demonstra essas características é promovido e beneficiado, as pessoas perceberão os líderes como se desviando do que prometem, pois estão tolerando ou até mesmo recompensando pessoas com mau comportamento e o processo de mudança de cultura sofrerá um retrocesso. A forma como o talento é gerenciado é o fator mais comentado quando perguntamos às pessoas se elas confiam nas aspirações de mudança de cultura que seus líderes estão comunicando ou se acham que eles estão sendo cínicos.

 

2. RECRUTAMENTO

O recrutamento oferece uma grande oportunidade para incluir pessoas que são exemplo de mentalidades e comportamentos desejados em posições chave na organização, onde sua influência pode ser maior. Para tanto, será necessária uma relação mais estratégica entre gestores responsáveis pela contratação, equipes internas de recrutamento e agências de recrutamento externas. A despeito de alegações de que os processos de recrutamento procuram por um fit cultural, a realidade é que a urgência de preencher vagas incentivará com frequência um processo muito mais transacional.

 

Lembre-se de que não é realmente um fit cultural que você está buscando, mas uma contribuição para a cultura futura, o que é mais difícil, embora totalmente possível, de avaliar caso você saiba quais mentalidades está buscando e o processo de entrevistas para testar esses candidatos. Desde a recente aquisição de minha empresa Walking the Talk pela firma de recrutamento ZRG Partners, estamos empolgados de ver as oportunidades existentes que podemos oferecer aos clientes de uma forma mais completa em relação ao que o mercado atualmente possui.

 

Mas, ainda assim, o maior desafio para o RH é convencer os gestores responsáveis pela contratação a esperar por candidatos que irão realmente apoiar os objetivos futuros da cultura e, consequentemente, a serem capazes de desenvolver equipes em suas áreas com comportamento que apoiem os imperativos de negócio, em vez de prejudicá-los. O retorno deste investimento é considerável, mas exigirá determinação para não ser trocado pelo benefício de curto prazo de conseguir uma pessoa, qualquer pessoa, para o cargo vago.

 

Quando se consegue uma contratação que se enquadra no fit cultural desejado, e não nas características da cultura atual da qual você está tentando se distanciar, então também será necessário colocar em prática um programa para ajudar no sucesso dessa pessoa. Pode ser difícil chegar em uma nova organização e descobrir que a maioria de seus colegas não age em consonância com seus valores instintivos, mesmo quando eles dizem que esses são os valores para o futuro. Comportar-se contra a cultura da organização é muito exaustivo e, mesmo assim, é o que você precisa desses novos contratados.

 

É importante proporcionar “respaldo superior” para os novos contratados. Respaldo superior significa que estarão protegidos do que vem de cima, receberão encorajamento e poder de fogo para implementar novas formas de trabalho que transformarão a cultura ao longo do tempo. E eles precisarão desse apoio para entender a cultura atual e encontrar maneiras de trabalhar dentro dela ao mesmo tempo em que ela está em transformação.

 

3. RECOMPENSAS

É a grande oportunidade da organização de “gastar dinheiro onde se deve”, uma expressão que resumidamente significa cumprir o que se promete. Alguns dos símbolos mais poderosos para construir sua nova cultura estão onde você coloca o dinheiro e, especialmente, para onde vão as bonificações e os incentivos de longo prazo.

 

Como ponto de partida, parte da recompensa deve se basear no “como”, bem como no “o que”. O “como” pode ser avaliado tanto de forma qualitativa, por meio de evidência observada por outras pessoas, quanto quantitativa, por meio de ferramentas de feedback de 360 graus e pesquisas amplas com funcionários que refletem a sombra que um líder projeta em sua organização.

 

Acredito que a maioria das organizações precisa de um certo tempo para encontrar coragem para alterar profundamente as avaliações de desempenho, a fim de abraçar os padrões comportamentais até o nível onde tenham impacto significativo sobre a recompensa alocada. Em parte, pois leva-se um certo tempo para criar formas de avaliar comportamentos robustos o suficiente para fornecer dados que impactarão a recompensa. Mas, mais importante ainda, a alocação da recompensa para a dimensão “como” é um indicador de que a alta administração confia plenamente que os comportamentos certos contribuem de forma significativa para o atingimento de metas maiores e evitam riscos reputacionais e a consequente perda de valor da organização.

 

Uma vez que este vínculo está firmemente estabelecido, será essencial atribuir recompensas pessoais para certos comportamentos. Um desdobramento dessa mudança é que algumas pessoas que anteriormente estavam confiantes em receber uma alta bonificação terão seus bônus reduzidos. Algumas delas poderão até sair da empresa por causa disso. Essas pessoas podem até entregar resultados no curto prazo, mas sem a garantia de fazer o que é certo em relação a clientes, colegas, funcionários, ao meio ambiente. Comportamentos inadequados são quase sempre associadas à busca unidimensional por desempenhos de curto prazo em detrimento do bem-estar dos stakeholders no seu todo. Quando o sistema de recompensas se altera, mesmo com o risco de perder algumas pessoas, podemos confiar que uma organização percebeu que seus deveres e responsabilidades vão além do lucro no curto prazo.

 

Além de racionalizar a mecânica de como mensurar e recompensar o “como”, bem como o “o que”, o papel do RH é construir o fundamento das razões pelas quais no longo prazo o impacto dos comportamentos inadequados reduzirá o valor da organização. À medida que essa crença se estabelece, torna-se mais fácil implementar o elemento recompensa. Se a organização ainda está só na retórica, haverá resistências para mudar para esse sistema de recompensa. Afinal, a forma de gastar o dinheiro é um forte indicador do que realmente é valorizado na organização.

 

4.  DESENVOLVIMENTO

É possível ensinar e treinar comportamentos novos e mentalidades diferentes? Eu descobri que sim, isso é possível para a maioria das pessoas. Muitas pessoas simplesmente não têm consciência dos padrões de pensamentos e crenças estabelecidos durante muitos anos. Por exemplo, pessoas que acreditam que não podem confiar nos outros irão considerar quase impossível implementar o empoderamento. Pessoas que acham difícil fracassar terão dificuldades para conduzir uma cultura que assume mais riscos e inovações, porque o risco, por definição, envolve a possibilidade de que algumas iniciativas irão fracassar.

 

Entretanto, existe um trabalho de desenvolvimento para conseguir que as pessoas se libertem de crenças enraizadas e que não são mais úteis para si mesmas. Com o coaching e o treinamento para desenvolvimento, as pessoas terão a oportunidade de conduzir autorreflexões, pegar um espelho e se enxergar e ver como operam, fazer escolhas para modificar respostas instintivas a situações e experimentar formas diferentes de atuar. É difícil mudar hábitos, mas há programas bem projetados que conseguem atingir esses objetivos.

 

Nem todos conseguem mudar. Algumas pessoas têm formas de trabalhar e de pensar profundamente arraigadas, demonstrando o que chamamos de mentalidade fixa. Elas acreditam que estão bem do jeito que estão e que nenhum outro crescimento pessoal é possível ou necessário. Outras pessoas são capazes de desenvolver uma mentalidade de crescimento e aprender novas formas de fazer e atuar.

 

Todo bom funcionário merece a oportunidade de fazer essa mudança, especialmente aqueles que por muitos anos foram recompensados e encorajados a se comportar de uma certa forma e que agora deverão se adaptar. Tenho um cliente, por exemplo, onde ser herói sempre foi elogiado no passado. A cultura recompensava aqueles que “salvavam o dia” contra todas as expectativas, consertando o que estava quebrado. Agora eles querem recompensar as pessoas que conseguem resultados sem estardalhaço, aquelas que preferem fazer uma análise das causas-raízes e resolver os problemas de uma vez por todas em um nível mais profundo. A organização investiu para mostrar aos seus heróis do passado o que era necessário para o futuro e como poderiam usar sua atitude proativa de um jeito diferente. A maioria conseguiu fazer essa mudança.

 

Para criar os programas certos de desenvolvimento para apoiar sua cultura alvo será necessário um profundo entendimento das atuais crenças que reforçam a cultura atual, bem como o desenho certo dos programas que especificamente atuam como espelhos e incentivam as pessoas a serem suficientemente abertas e vulneráveis para reaprender o que as tornará bem-sucedidas. Um programa genérico de desenvolvimento de liderança deve ser customizado para o objetivo de sua cultura, reconhecendo os contrapesos que atualmente reforçam velhos comportamentos. O RH pode projetar, investir e implementar esses programas. O resultado é uma massa crítica de pessoas que demonstram novos comportamentos e, ainda mais importante, que estão dispostas a aprender e crescer. Essa massa crítica irá, por sua vez, liderar e influenciar outras pessoas até que uma nova cultura crie o impulso necessário para ser sustentável e ter escala no longo prazo.

 

Em resumo, vejo quatro formas de como o RH pode colocar em prática mudanças profundas nos sistemas e processos, de forma que uma nova cultura e novos padrões de comportamento estejam permanentemente integrados na cultura. É o alinhamento dos quatro pilares de gestão de talentos, recrutamento, recompensas e desenvolvimento para a cultura alvo. Os benefícios? Uma maior capacidade de executar estratégias futuras, evitar riscos reputacionais e criar um ambiente de trabalho que atraia e retenha os melhores talentos.

 

Para tanto, é necessário que o RH construa a credibilidade e a confiança das principais lideranças, até que os mesmos se tornem abertos para embarcar na mudança de alguns processos estabelecidos há longo tempo e que têm suportado a cultura antiga. Tudo isso leva tempo, mas as recompensas são significativas.

 

 

*A britânica Carolyn Taylor é presidente executiva da Walking the Talk, consultoria especializada em mudança cultural do ZRG Group, com escritórios no Brasil. É autora dos best-sellers Walking the Talk: A cultura através do exemplo e Accountability no trabalho: Como comprometer-se, cumprir o prometido e conseguir que outros façam o mesmo

 

Foto de abertura: Divulgação