*Por Guilherme Sesterheim

 

O último projeto que gerenciei teve oito mil quilômetros de distância entre os dois times envolvidos. Tudo que posso dizer é: aprendi muito. O time chegou a ter nove pessoas e terminou com seis. Compartilho aqui dois dos maiores desafios encontrados durante o trabalho e como conseguimos vencê-los.

 

Idioma

Parte do time, que mora em Porto Alegre, falava português. Também falavam inglês, no entanto, não é a mesma coisa que uma língua nativa. O outro time, a 8 mil quilômetros de distância, fala somente inglês.

 

A língua portuguesa é ampla, e o inglês é bem mais “direto ao ponto”. Além disso, cultura e contexto fazem a diferença. Utilizando português, é natural falar sobre algum ponto sem mencionar o próprio objeto (utilizando voz passiva). Se você quer falar “não” para alguma coisa, é fácil você cair na armadilha de negar algo sem abordar diretamente o ponto. Esta foi uma das armadilhas em que caí.

 

Também percebi um certo receio da equipe em fazer perguntas e tirar dúvidas, ao início de cada fase do projeto. Com isso, perdemos tempo e tivemos consequências como tomadas de decisões ruins e retrabalho, devido ao não entendimento lá no início. 

 

Naturalmente, o inglês do time melhorou. Porém, em poucos meses do projeto, não foi possível ter um inglês perfeito. Todo o time se entendeu, considerando também as diferentes culturas.

 

Ideias e cenários complexos são mais difíceis de explicar. A linguagem é uma barreira. Nós não podemos evitá-la.

 

Sentimento de falha de comunicação

Durante o projeto, mesmo com reuniões regulares, eu percebia uma falta de comunicação. Em alguns momentos senti que o time deveria ter mais autonomia para falar com o cliente, sem depender de mim como um representante (mau hábito encontrado aqui). Nós tentamos e começamos a melhorar após o sétimo mês de prática.

 

Ao final do trabalho, viajamos para o headquarters do cliente para validar o sistema mais rápido do que estávamos fazendo. A viagem foi crucial para criar uma boa relação com o time inteiro. A dependência de stakeholders chave diminuiu, e foi mais fácil de ver o potencial de cada um.

 

Abaixo, listo alguns pontos que foram importantes para o alinhamento da comunicação do time:

 

Relatório de status

Como tivemos uma mistura de práticas ágeis e de cascata, os relatórios de status faziam parte do plano. Alguns deles foram enviados. Vários deles não. O que me deixa triste aqui é alguns que não foram enviados; E o que me deixa feliz é que ninguém sentiu falta deles. Eram somente informações que estavam sendo discutidas diariamente. No final do projeto, alguns e-mails curtos e resumidos foram utilizados com a mesma intenção. Ambos tiveram o mesmo impacto.

 

Reuniões diárias

Começamos com reuniões diárias. Funcionaram como atualizações de alto nível. O grande erro foi não ter os representantes de negócio fazendo parte delas. Desde a metade do trabalho, as reuniões diárias foram somente um relatório rápido e superficial do que as pessoas estavam fazendo. De uma perspectiva prática e de negócio, elas poderiam ter parado em algum momento e não haveria muito impacto. Porém, foram importantes na criação de um time e de um ambiente colaborativo.

 

E-mails

É inacreditável o quão fácil é cair na armadilha de enviar um e-mail e jogar uma caixa invisível de coisas a resolver para o outro lado da parede. Nós cometemos esse erro. E o time consertou isso no momento em que percebeu que os e-mails estavam mais criando problemas na relação do que resolvendo o projeto. Nós não paramos de enviar e-mails. Mas paramos de utilizá-los de forma isolada e começamos a fazer rápidas reuniões de atualização em paralelo.

 

Demos quinzenais

As demos aconteceram como planejado. A parte boa e, ao mesmo tempo, ruim, é que elas criaram muita discussão sobre o que estava sendo entregue. As reuniões destacaram nossa falta de alinhamento em termos de decisões de negócio por muitas vezes. Depois das demos, sempre tomávamos novos rumos para colocar os requerimentos de volta nos trilhos.

 

Reuniões de demanda

Todas as vezes que tínhamos reuniões, encontrávamos soluções para os problemas. Sem exceções. As reuniões que começaram a acontecer após algumas decisões de negócio foram cruciais para o sucesso do projeto. Aqui, estou falando de reuniões longas para detalhar requerimentos e curtas para sincronizar pequenas decisões.

 

A experiência de gerir um time em diferentes locais, com idiomas distintos, nos fez aprender, testar e acertar. Os ensinamentos serão fundamentais para os projetos atuais e os que estão por vir.

 

*Guilherme Sesterheim é head de Transformação Digital da ilegra, empresa de design, inovação e software