| A natureza da função gerencial hoje é mais para projetos do que para atividades rotineiras, mas a maioria das pessoas não tem formação para gerenciar projetos com eficácia, ou seja, gerenciar um projeto significa fazer o necessário para completá-lo dentro dos objetivos estabelecidos Paul Campbell Dinsmore * Performance. Resultados. Produtividade. Qualidade. Custo-benefício. Rapidez. São palavras que se ouve cada vez mais na área de RH nas empresas. Esta preocupação tem origem no mercado, que exige produtos e serviços que atendam aos requisitos de performance, custo, prazo e qualidade. Em função desta pressão, a alta administração incentiva toda a organização a se esforçar para atender às demandas do mercado. Consequentemente, Recursos Humanos, que há poucos anos ocupava uma posição de apoio e "overhead", agora se vê obrigado a demonstrar como contribuir para melhorar o desempenho global da organização. Em algumas empresas, implantou-se até o conceito de "RH como centro de lucratividade". Por ser pautado no trinômio qualidade-custo-prazo, "project management", ou gerência de projetos, oferece soluções para aumentar a contribuição de RH para a performance da empresa. Por exemplo, há soluções específicas para melhorar o desempenho na área de RH. Uma abordagem mais abrangente envolve a capacitação das pessoas, visando aumentar a produtividade nos projetos em várias áreas. E finalmente há a solução empresarial, que visa capacitar a empresa como um todo para se administrar "por projetos". Neste artigo, são tratadas estas três formas, em que o conceito de "project management" pode ser aproveitado, direta e indiretamente, pela área de RH. A demanda crescente por "project management" – Na década de 90, descobriu-se amplas aplicações de "project management", além daquelas tradicionais (engenharia, construção, projetos aeroespaciais, informática). Suas técnicas têm-se mostrado úteis também em outros campos, onde há mudanças ou novas iniciativas, por exemplo, em marketing, qualidade, vendas, produção e RH. Apesar da amplitude das aplicações e da demanda crescente, há uma lacuna entre esta demanda e a capacitação dos profissionais em gerência de projetos. Nas minhas palestras para executivos e gerentes sobre "Novas Tendências no Mundo de Projetos", costumo fazer uma pesquisa informal junto aos participantes sobre "Qual a porcentagem do seu tempo dedicada a planejamento e implementação de projetos e qual a porcentagem dedicada a assuntos rotineiros"? Invariavelmente as respostas confirmam que mais de 50% do tempo dos executivos é dedicado a projetos, chegando esta porcentagem a até 80% em alguns casos. Tom Peters afirma: "Se pelo menos 70% do tempo do executivo/gerente não estiver sendo aplicado a projetos, ‘algo está errado’". Outra pergunta que costumo fazer nas palestras: "Quem recebeu alguma formação ou treinamento em gerenciamento de projetos"? Aqui as respostas variam substancialmente, entre 0 a 50%. E finalmente pergunto: "Quem aplica os princípios de "project management" regularmente nos seus projetos"? Os resultados normalmente são de 0 a 20%. Isto demonstra um paradoxo enorme, ou seja, a natureza da função gerencial hoje é mais para projetos do que para atividades rotineiras, mas a maioria das pessoas não tem formação para gerenciar projetos com eficácia. O novo milênio promete aplicações mais amplas e específicas de gerência de projetos, caracterizando-se como necessidade profissional tão básica quanto a administração do tempo, as técnicas de negociação, as técnicas fundamentais de gestão e o uso do microcomputador. À área de RH, cabe ficar atenta na evolução, visando melhor aplicar "project management" na própria área, bem como na empresa como um todo. O que é "project management"? – Projetos são empreendimentos ou conjuntos de atividades, únicos e não repetitivos, com metas fixadas dentro de parâmetros de custo, qualidade e prazo. Fazer uma ampliação de uma fábrica é um projeto. Desenvolver um programa para introduzir "empowerment" também é um projeto, bem como implantar um novo sistema integrado na empresa. "Project management," ou a gerência de projetos, é a combinação de pessoas, técnicas e sistemas necessários para a administração dos recursos indispensáveis ao objetivo de atingir o êxito final destes projetos. Em outras palavras, gerenciar um projeto significa fazer o necessário para completá-lo dentro dos objetivos estabelecidos. Há duas escolas de ensino de gerência de projetos. A primeira e mais antiga baseia-se no conceito de ciclo de vida do projeto e parte de uma premissa "temporal", dividindo o projeto em fases como concepção, planejamento, execução e fechamento. As atividades relativas a cada fase são delineadas e, se todas forem executadas corretamente, segundo esta escola, o projeto será bem-sucedido. A segunda escola, chamada de Universo de Conhecimento da Gerência de Projetos, vem ganhando espaço desde o início dos anos 90 e parte do pressuposto que existe uma série de disciplinas que precisam ser aplicadas em projetos para garantir seu sucesso. Estas disciplinas, fixadas no "Guide to the Project Management Body of Knowledge" do "Project Management Institute" (PMI), são as seguintes: gerenciar prazo, gerenciar custo, gerenciar qualidade, gerenciar escopo, gerenciar risco, gerenciar comunicação, gerenciar recursos humanos, gerenciar suprimentos e contratação, assim como, gerenciar integração (que inclui planejamento, acompanhamento e controle de mudanças). Na prática, as duas escolas são complementares. A abordagem moderna leva em conta tanto o aspecto de ciclo de vida do projeto quanto as disciplinas. Programas de software de controle de projetos (programas de computador que acompanham o andamento de projetos) são muito úteis, uma vez estabelecida uma metodologia própria para a empresa e treinados os gerentes e as equipes na teoria e prática de gerenciar projetos. Sem tais antecedentes, porém, os programas de software são de pouca eficácia. No caso de implantação por gerência de projetos, RH agiria como "agente de mudança", facilitando toda transição necessária para a organização se administrar por projetos. O projeto de mudança é amplo e envolve quatro pontos: mudança de filosofia gerencial; mudança de estrutura organizacional; introdução dos conceitos "project office" (centro de apoio) e centro de excelência em projetos; e programa amplo de educação. Roteiros simplificados para aplicar o conceito de gerência por projetos na empresa: - Realizar diagnóstico da situação atual da empresa em relação ao "estado da arte" de gerência por projetos.
- Desenvolver um projeto "gerência por projeto", feito sob medida para a empresa, levando-se em conta os quatro pontos relacionados acima.
- Apresentar um "executive briefing" para a diretoria, visando garantir "sponsorship" e comprometimento.
- Realizar seminários de formação de nivelamento para gerência média.
- Realizar seminários e workshops para os profissionais.
- Promover a certificação de gerentes e profissionais selecionados como PMP ("Project Management Professional") do PMI.
- Desenvolver ou contratar assessoria de implantação do projeto de mudança e em projetos específicos.
Conclusão – Em função da evolução do mercado, a área de Recursos Humanos recebe pressão acentuada no sentido de melhorar a performance e resultados tanto na sua área quanto na empresa como um todo. "Project management," por ser pautado em qualidade, custo e prazo, representa uma solução para a área de RH melhorar sua contribuição. O futuro promete aplicações maiores para gerência de projetos, caracterizando-se como uma habilidade profissional básica e necessária para os profissionais em todas as áreas, inclusive a de RH. Cabe então ao RH ficar atento a esta evolução, visando otimizar a aplicação de "project management" na própria área, bem como na empresa como um todo. * Paul Campbell Dinsmore é diretor-presidente da Dinsmore Associates, empresa de consultoria especializada em "project management" e trabalho em equipe. E-mail: dinsmore@amcham.com.br RH EM SÍNTESE Nº 26 – JAN/FEV 1999 - ANO V - PÁGINAS 18 E 20 |
