O que vale é a habilidade

Na era da globalização e competitividade acirrada, o conhecimento e a qualificação das pessoas passaram a ser fatores fundamentais dentro das organizações. Hoje, os investimentos no desenvolvimento do ser humano são aspectos importantes e essenciais para as empresas que querem acompanhar as mudanças do mercado. Dessa forma, algumas organizações implantaram o sistema de remuneração por habilidades na tentativa de suprir as lacunas deixadas pelo processo de reengenharia. Desenvolvido nos Estados Unidos, este novo sistema de remuneração começou a ser adotado nas empresas brasileiras pela necessidade de inovar suas formas gerenciais, trabalhar com menor número de níveis hierárquicos, valorizar o trabalho em grupo e reduzir os custos de pessoal.

"Com as mudanças na economia, as organizações precisam oferecer produtos melhores e mais baratos, Isto vem provocando mudanças nos seus métodos de remuneração, com o objetivo de conquistar maior motivação dos funcionários e alcançar um aumento na produção", explica Bervely Zimpeck, consultor da BZ Consultor Associados, do Rio de Janeiro. Com a implantação da remuneração por habilidades, o sistema tradicional, que visa avaliar e remunerar o cargo deixa de ser considerado, passando a ser avaliado o que o funcionário é capaz de desenvolver. "Esta abordagem tem atendido necessidades de organizações que dão importância a sua capacidade para assumir responsabilidades em maior amplitude, profundidade e variedade", diz Zimpeck.

Para ele, este processo tem sido importante para as empresas que precisam de pessoal capacitado para trabalhar em vários setores e a qualquer momento, e querem oferecer aos funcionários remuneração compatível às suas iniciativas. Os empregados, por sua vez, podem ganhar mais na medida que adquirem maiores conhecimentos, recebem oportunidades de carreira sem ter que mudar de cargo, trabalham em ambientes transparentes e participativos. Este novo conceito de remuneração vem ganhando força na medida em que as organizações percebem a necessidade de trabalhar com estruturas menores e com o mesmo nível de produção. Nos sistema tradicionais, os salários sofrem alterações de acordo com as promoções adquiridas pelos funcionários; já na remuneração por habilidade, os aumentos estão relacionados ao tempo de treinamento do funcionário e quando ele apresenta habilidades para o novo cargo.

"A remuneração por habilidade é o lado humano da reengenharia, permitindo redesenhar a estrutura organizacional", diz Vicente Picarelli Filho, sócio-diretor da Coopers & Lybrand, de São Paulo, e um dos autores do livro Remuneração Estratégica - A Nova Vantagem Competitiva. A consultoria vem auxiliando algumas empresas na implantação do sistema de remuneração por habilidades. Picarelli caracteriza esta forma de remuneração como sendo um sistema justo e inteligente. "O sistema tradicional de remuneração por cargos não é dinâmico para acompanhar as mudanças nas estruturas organizacionais", argumenta. A organização dividida em células ou times passam a exigir dos funcionários mais autonomia e responsabilidade no desenvolvimento de suas atividades.

Dessa forma é que a remuneração por habilidades se encaixa à política das empresas no novo cenário de mudanças. Dentro desse programa, as tomadas de decisões, segundo Picarelli, tornam-se mais fáceis, pois são compartilhadas pelo grupo. "Cada organizações tem que montar seu próprio sistema de remuneração, de acordo com suas necessidades, levando em consideração estratégias, forma organizacional, processo de trabalho e cultura da empresa", diz.

Na unidades da DuPont, em Paulínia, interior de São Paulo, o sistema de remuneração por habilidades foi implantado em julho do ano passado, para todos os funcionários horistas. O sistema, segundo Sérgio Vicente Simioni, gerente de manufatura, surgiu da necessidade de adequar a remuneração dos funcionários às mudanças estruturais que vinham ocorrendo na unidade, onde os níveis hierárquicos foram reduzidos e os turnos de operação passaram a trabalhar como times autogerenciais sem a presença da supervisão direta.

As operações da unidade foram divididas em blocos de habilidades. Estes contemplam diversos requisitos necessários para que o funcionário saiba realizar bem aquela operação. Os treinamentos dentro de cada bloco vão desde o aprofundamento do conhecimento da tarefa até cursos externos e visão mais ampla do mercado. Como cada bloco conquistado pelo funcionário determina uma pontuação que corresponde a uma faixa salarial, quanto mais blocos os funcionários conhecerem, maior será sua remuneração. A decisão de iniciar o treinamento em um determinado bloco depende da opção do funcionário e da disponibilidade de vagas naquele bloco.

Desta forma, ele pode gerenciar sua própria remuneração e carreira dentro da empresa. Com a implantação do sistema, que envolve 200 horistas da unidade, 20% tiveram aumentos de salário, enquanto que os outros 20% necessitaram iniciar um treinamento intensivo para se adequarem às novas exigências. "O plano apresentou um significativo aumento na motivação dos nossos funcionários por causa da maior independência no gerenciamento de suas carreiras, e também evitou a interferência de critérios emocionais em uma promoção. Quem sabe mais e esta mais bem preparado ganhará mais", finaliza Simioni.

A Cia. Petroquímica do sul - Copesul, de Triunfo, Rio Grande do Sul, implantou a remuneração por habilidades no final de 1994. O programa veio preencher as lacunas deixadas pelo processo de reengenharia, iniciado em 1993. "A intenção da implantação da remuneração por habilidades era buscar o profissional polivalente, podendo ampliar seu espaço dentro da empresa", conta Luiz Otávio Amaral Possani, consultor interno. O programa abrange 90% da população nos mais diversos setores, cujo objetivo é melhorar a gestão de salários e valor agregado para cada um dos trabalhadores. Assim, a gestão de negócios foi entregue ás equipes multifuncionais sem chefes. "O processo incentiva o desenvolvimento do indivíduo, transcende o conceito de cargo e isto nos dá flexibilidade para gerenciar e atender a demanda", explica Possani.

Já a Central de Manutenção - Ceman, de Camaçari, na Bahia, está iniciando seu programa de remuneração por habilidades, envolvendo as áreas de produção e apoio. O programa faz parte do planejamento estratégico e da filosofia de qualidade total adotada pela empresa. "Com essa iniciativa, esperamos ter resultado positivo em relacão à competitividade e agregar mais valor aos nossos produtos, viabilizando os negócios", diz Washington Luiz Moura Pinho, coordenador corporativo de administração e desenvolvimento de seres humanos da Ceman.

Depois de completar a fase de construção do modelo conceitual, agora a empresas vem desenvolvendo os planos de habilidades por áreas e as formas de certificação dos profissionais. Para Pinho, a remuneração por habilidades é uma forma inovadora de avaliar o conhecimento e agregar valor ao trabalho e atividades da organização, além de valorizar conhecimento, competitividade e habilidades dos funcionários. "Com a implantação desse projeto, as pessoas ficam mais motivadas e buscam novos conhecimentos e habilidades, elevando o nível de empregabilidade", completa Pinho.

Serviço: BZ Consultores Associados (21) 205-3485; Coopers & Lybrand (11) 534-8200; Ceman (71) 832-8649; Copesul (51) 457-1100; DuPont (19) 874-5102

Ganhos com a participação
O sistema tradicional de remuneração está perdendo forças nas empresas brasileiras. Através de uma estratégia de salários, as organizações buscam remunerar seus empregados de acordo com sua política interna. Essa mudança vem acontecendo com o avanço da competitividade e pela necessidade de trabalhar com poucas pessoas, mantendo seu nível de produtividade. Dessa forma, a remuneração participativa vem contribuir para que o funcionário possa produzir mais e, consequentemente, receba um salário maior.

Esse tema foi discutido recentemente em São Paulo, em seminário promovido pelo Institute for International Research. "Com o processo de mudanças, o conceito de emprego também vem sofrendo modificações dentro do cenário organizacional. Mas para isso as empresas precisam motivar e conscientizar seus funcionários sobre a mudança dos paradigmas atuais de remuneração", explique Paulo Roberto Xavier, sócio-diretor da RH Plus Consultores Associados.

Xavier diz que quando for adotado um programa de remuneração participativa, é importante divulgar os resultados, mesmo que estes estejam abaixo do esperado. "Geralmente isto não acontece, porque as empresas pensam que apresentando resultados negativos vão desmotivar os funcionários", argumenta. Durante a implantação de um programa de remuneração cada empresa deve buscar a sua metodologia apropriada á sua cultura. João Lins Pereira Filho, gerente de consultoria da Coopers & Lybrand, diz que a aceitação da mudança entre os funcionários depende de como isso é transmitido para a equipe.

"Não é um processo fácil, depende da habilidade da pessoa em comunicar o que está acontecendo. É preciso saber gerenciar conflitos e conquistar o comprometimento dos funcionários", diz o consultor. Na Rhodia, a melhoria do processo de remuneração foi discutido durante seis meses com várias áreas da empresas. Nestas reuniões, as pessoas puderam contribuir com o processo através de sugestões. A empresa escolheu a participação nos resultados, que se desenvolveu de forma participativa.

"A participação nos lucros apresenta um grande vantagem para a empresa. Já na remuneração por resultados, pode-se chegar ao resultado e não ao lucro", diz Farid Cherid, ex-diretor de recursos humanos, ressaltando que o processo de participação nos resultados deve ser estudados ou checado com grupos heterogêneos e a direção tem que estar convencida que plano será bom para ambas as partes.

Serviço: Institute for International Research (11) 829-0578

RH EM SÍNTESE Nº 09 - MAR/ABR 1996 - ANO II - PÁGINAS 10 E 11