| Nos programas de remuneração variável, o profissional deve receber pela sua competência, conhecimentos e habilidades Com as mudanças organizacionais e a reestruturação de funções, é cada vez maior a pressão que começa a existir por uma política de remuneração mais estimulante. Mesmo sendo complicado falar em formas alternativas de pagamento, quando o número de desempregados é assustadoramente grande, torna-se imprescindível vincular a competência das pessoas ao seu ganho mensal. "Atualmente as empresas precisam inovar o tempo todo, formando grupos autônomos, polivalentes. É importante reduzir os níveis de hierarquia gerencial e reformular os métodos de gestão. Esta nova organização não pode mais pautar-se em obrigações e direitos. Agora ela visa a eficácia: missão, objetivos, metas, desafios e resultados extraordinários. Nesse contexto a parceria se baseia em expectativas e retribuições", conta Claudia Lessa, diretora da Lessa Consultores, que esteve participando do seminário Remuneração Competitiva, promovido pela Cetta. Para o consultor da Hay do Brasil, Luiz Fernando Giorgi, para que uma empresa consiga realizar algumas transformações nos seus níveis hierárquicos, precisa estar estruturada na tecnologia, confiabilidade, clientes e flexibilidade. "Quando se pensa em novas iniciativas, é necessário buscar o alinhamento entre pessoas, estratégia e infra-estrutura", explica Giorgi. A época vivida pelas organizações está sendo marcada pelo reconhecimento dos talentos humanos, através de uma remuneração compatível. O profissional deve receber pela sua competência, conhecimento, habilidade e pelos resultados quantitativos, qualitativos e individuais. A empresa que decide implementar um plano de remuneração variável precisa ter em mente que ele é um fator de vantagem competitiva, que alavancará resultados estratégicos. Vicente Picarelli Filho, diretor da Coopers & Lybrand, aponta alguns fatores críticos para o sucesso de um sistema de remuneração, como a importância de uma orientação estratégica clara, garantia de que os objetivos estejam ao alcance dos grupos e indivíduos, existência de um horizonte pré-determinado e alto grau de flexibilidade. "A remuneração deve estar de acordo com o conjunto de fatores que afetam a contribuição do indivíduo para o sucesso do negócio", explica Picarelli. A Brasilata, empresa com 850 funcionários, implantou a participação nos resultados em março de 1991, transformando pontos em porcentagem do salário, que é paga anualmente. O diretor superintendente da empresa, Antônio Carlos Teixeira Álvares, explica que a metade do percentual é global, igual para todos os funcionários, e a outra metade é dividida entre os funcionários da mesma unidade de negócios. "A empresa valoriza muito o profissional multifuncional, oferecendo treinamento em todos os níveis e estimulando a participação dos empregados. Os conflitos são tratados de forma aberta, o que gera boas condições psicológicas no ambiente de trabalho", conta Álvares. "Qualquer programa de remuneração deve ser auto-financiável, seus objetivos devem estar próximos dos diferentes níveis envolvidos, ser simples e ajustável com o passar do tempo, de acordo com a experiência que vai sendo adquirida", explica Giorgi, da Hay do Brasil. Não se deve esquecer que a implantação de um programa de remuneração implica na mudança do perfil do profissional, na opinião de Luiz Otávio Amaral Possani, gerente de RH da Copesul. "O profissional passa a ter maior liberdade de ação para atingir resultados, sente que seu trabalho tem maior utilidade, atinge a realização profissional sem ascensão hierárquica e o relacionamento passa a ser do encontro entre o êxito pessoal versus sucesso institucional", diz Possani. Outra empresa que implantou no ano passado a participação nos resultados foi a Mercedes-Benz do Brasil. Seu gerente de RH, Pedro Proscursin, explica que, em meados dos anos 80, empresa e sindicato instituíram a representação interna dos trabalhadores, o que favoreceu a convivência entre os dois. Segundo Proscursin, questões relativas à terceirização, flexibilização de jornada, desverticalização e qualidade de vida no trabalho exercem impacto direto nos ganhos de produtividade. "Sentimos uma maior identificação dos empregados com a empresa. Buscamos a certificação ISO 9000 e a otimização de produtos e processos, introduzindo a procura pela melhoria contínua", explica Proscursin. Na Mercedes, estabeleceu-se que os objetivos a serem alcançados seriam os relativos à produção, índice de qualidade e redução do absenteísmo. "O caminho mais importante para avançar no processo de remuneração competitiva é estreitar as relações capital-trabalho. O empresário precisa ter uma mente aberta para permitir que os empregados tenham conhecimento sobre o que acontece dentro da empresa. Além disso, é importante que as pessoas fiquem atentas para que a palavra flexibilização não acabe significando uma redução nos direitos do trabalhador e a remuneração competitiva se transforme em diminuição de salários", alerta o presidente nacional da Central Única dos Trabalhadores (CUT), Vicente Paulo da Silva. Serviço: Cetta - (011) 259-4806 RH EM SÍNTESE Nº 10 MAI/JUN 1996 - ANO II - PÁGINA 20 |
