Empresas adotam novos modelos de remuneração

A necessidade de tornar-se competitiva e obter melhor performance em seus resultados tem feito as empresas mudarem suas formas de remunerar os funcionários

Lucilene Faquim

Na medida em que a crise financeira mundial se instala no Brasil, provocando um agravamento da situação econômica, as empresas trabalham mais fortemente com mudanças organizacionais, seja nas suas estratégias, nas suas estruturas ou na implementação de programas de qualidade e de melhorias contínuas. "Esta dinâmica de mudanças nas organizações tornou-se permanente nos últimos anos. Isto vem ocorrendo devido as novas forças de mercado que levam as organizações a criarem outras capacidades estratégicas, exigindo novos desenhos organizacionais e melhorias nos processos", diz Vicente Picarelli Filho, sócio-diretor da área de consultoria em RH da Arthur Andersen na América Latina.

Picarelli acredita que o grande desafio da área de RH, considerando as dificuldades econômicas dos próximos anos, será tratar do assunto remuneração. "A questão será como equilibrar os resultados alcançados pela organização com o reconhecimento financeiro da participação dos empregados na geração destes resultados, evitando desemprego, redução de salário, necessidades de aumento de capital de giro e outros impactos negativos na empresa", questiona o consultor. Na pesquisa realizada pela Arthur Andersen no segundo semestre do ano passado, com aproximadamente 120 empresas de São Paulo, Rio de Janeiro e região sul, que abrangeu práticas e procedimentos em RH utilizados nessas empresas, suas políticas salariais e formas de administração e concessão de benefícios, mostra que 81% das empresas estão avaliando aprimorar ou implantar formas de remuneração.

A remuneração funcional, por cargo, ainda é mais utilizada no mercado, porém a remuneração variável, que é uma forma complementar baseada no desempenho, vem sendo adotada por um número maior de empresas nos últimos anos, principalmente para os cargos de diretoria e gerência. A pesquisa revelou que 63% das empresas já possuem o programa de participação nos lucros ou resultados definido e implantado, sendo que em 86% dessas empresas o programa está ajustado à Medida Provisória (MP) que instituiu o programa. Outro aspecto observado na pesquisa é que na maior parte das empresas (55%), o programa é baseado nos resultados, em 14% é sobre os lucros e em 31% é sobre lucros e resultados. "A implantação desse programa tem como objetivos o comprometimento dos funcionários com os resultados, alinhar a remuneração às estratégias, atendimento da MP e adequar as formas de remuneração variável à MP", destaca Picarelli.

Através da pesquisa foi possível perceber também que 87% das empresas utilizam indicadores globais como base de sustentação do programa de participação nos lucros ou resultados, 61% utilizam indicadores de áreas/processos e 30% usam indicadores individuais. Os pesos usados para a composição das bases de sustentação são muito variados entre as empresas, porém o número médio apurado para indicador global foi de 68%, indicadores das áreas/processos 53% e indicadores individuais 29%.

Outro aspecto revelado pela pesquisa foi quanto ao tipo de sistema utilizado pelas empresas, sendo que a maior parte delas (69%) adota o sistema único, ou seja, o sistema possui o mesmo critério para todos os funcionários. As empresas que possuem o sistema múltiplo fazem a diferenciação por nível hierárquico em sua maioria (60%) e diferenciação por área funcional, representando 40%. "Hoje os sistemas tradicionais baseados em cargos e funções estão cedendo espaço para sistemas mais modernos baseados em habilidades e competências e que têm as pessoas como foco", diz Picarelli.

Ele acredita que por sua flexibilidade, a remuneração variável deverá ganhar maior impulso nas organizações, não apenas porque um número maior de empresas irá utilizá-la, mas também porque ela deverá ser cada vez mais significativa no "mix" de remuneração, principalmente para níveis executivos e para profissionais das áreas que impactam mais diretamente na formação dos resultados da empresa. De acordo com Paulo Roberto Xavier, consultor e diretor da RH Plus Consultores Associados, a tendência da remuneração é a quebra de um forte paradigma ainda hoje existente. "A remuneração deixará de ser vista como uma despesa necessária e passará a ser considerada como um poderoso investimento estratégico", comenta.

Xavier diz que os modelos modernos estão migrando de uma visão estritamente operacional para uma visão abrangente de negócio que considera a estratégia da organização e o seu mercado de atuação. O foco principal da remuneração estará na mensuração e pagamentos por resultados efetivamente alcançados na direção da estratégia. Mais importante do que o desempenho atual, as habilidades e competências necessárias aos desafios impostos pela globalização estarão sendo alvo da moderna remuneração. Além disso, Xavier, que lançará no início de março o livro "Remuneração Variável – Quando os Resultados Falam mais Alto" , diz que ainda existe a forte tendência à minimização da remuneração fixa e à ampliação considerável da remuneração variável por resultados.

Entre os diversos sistemas de remuneração, como participação nos resultados, participação nos lucros, remuneração por resultados, remuneração da multifuncionalidade, por habilidade e por competência, no Brasil há um predomínio da participação nos resultados. "A maioria dos modelos de remuneração praticados nas empresas brasileiras foram desenvolvidos de maneira informal, com poucos critérios técnicos, provocando muitos desvios internos e insatisfação", diz Pérsio Hayashi, diretor da P&RH Consultores em Recursos Humanos. Dúvidas sobre a escolha da forma de remuneração são bastante comuns nas empresas. Por isso, é muito importante que antes da aplicação de qualquer forma de remuneração, a empresa faça um diagnóstico organizacional. "Este recurso deve ser utilizado para identificação das principais características do negócio e da mão-de-obra utilizada do mercado em que atua, a concorrência pela mão-de-obra, fluxo e ciclo de resultados e, principalmente, o direcionamento, foco e agressividade dos objetivos estratégicos de médio e longo prazos", explica Xavier. A empresa, segundo Xavier, precisa ter bem claro para que tenha sucesso em sua escolha: processo de conscientização e vontade da direção e do corpo gerencial; riscos trabalhistas e remuneração como investimentos e não como despesa necessária.

Para Hayashi, o importante na hora da escolha é verificar qual dos modelos trará melhores resultados para a empresa no contexto global, procurando tratá-los da mesma forma como o produto da empresa se defronta no mercado frente aos concorrentes ou ao próprio consumidor. "Esse critério tem, algumas vezes, direcionado as empresas para tratar da questão remuneração da forma mais cartesiana possível, sem levar em conta quaisquer considerações pessoais", relata. Para que tenha sucesso em sua escolha, a empresa, antes de mais nada, segundo Hayashi, deve estar sempre considerando a competitividade do produto, ou seja, os impactos de uma metodologia de remuneração na composição do produto. "Uma vez definido o ponto de equilíbrio, que não significa necessariamente que a empresa deve remunerar pela média do mercado, ela faz a sua escolha com muito mais lucidez, podendo, a partir daí, também contemplar com mais tranqüilidade as contribuições individuais e/ou coletivas", destaca Hayashi.

De acordo com o consultor da P&RH, os sistemas de remuneração podem ser adequados às características do tipo de mão-de-obra empregada, podendo, dessa forma, uma área aplicar até mesmo mais de um programa. "A grande vantagem dessa postura é a de proporcionar ganhos em função da produtividade e ou do valor do cargo para a empresa", comenta Hayashi. Por outro lado, o consultor diz que esta atitude pode levar os colaboradores a reivindicar ganhos iguais ou pelo programa que ofereça maiores possibilidades de ganhos. "Isto revela a importância de um eficaz sistema de informação aos envolvidos para esclarecê-los e conscientizá-los da justiça que proporciona esses programas", explica.

Neste momento de turbulência econômica, as empresas têm valorizado mais a remuneração variável, a retenção de talentos, o atingimento dos seus objetivos estratégicos e o desenvolvimento de competências. Elas estão deixando de lado a remuneração fixa, benefícios indiretos e comparação simples com o mercado. Para Xavier, os órgãos governamentais podem ajudar a facilitar a implantação do processo de sistemas modernos de remuneração através da modernização da CLT e quebra o paradigma de "investir no capital como fator gerador de emprego" para "investir no trabalho como fator gerador de capital". Hayashi diz que diante desse cenário sobrevivem somente as empresas mais ágeis e produtivas, enquanto que do lado dos colaboradores, nada é diferente: permanecem aqueles que apresentarem melhores resultados, possibilitando, inclusive, serem reconhecidos e melhor remunerados. "Algumas empresas, preocupadas com o assunto, têm precipitado suas decisões e deixado para segundo plano as concepções técnicas dos sistemas, cujas conseqüências poderão advir a médio e longo prazos", comenta Hayashi.

Ele diz ainda que programas de remuneração encarados como modernos e que são considerados autofinanciados, muitas vezes fracassam exclusivamente pelo fato de não levarem em conta os custos decorrentes de treinamento de mão-de-obra. Outro aspecto relevante é da empresa não adotar um sistema muito rígido no controle orçamentário de mão-de-obra, propiciando um volume exagerado de pessoal altamente capacitado, sem nenhuma necessidade de tê-los em sua totalidade. Cláudio Guidara, diretor da Guidara Consultoria de RH, diz que os sistemas de remuneração voltados para resultados quase sempre falham porque não conseguem medir de forma pragmática e efetiva a contribuição do empregado. Além deste aspecto, o sistema clássico, baseado em objetivo genérico de resultados, o parâmetro de escolha de medição utilizado de forma subjetiva e a estrutura de pessoas, definindo formas independentes de trabalho, também contribuem para o insucesso do sistema.

"Neste sistema é preciso estimular os empregados para contribuírem mais na obtenção de resultados positivos", argumenta o consultor. Guidara diz ainda que o sistema de remuneração por resultados propicia melhoria significativa nas técnicas mensuráveis que servem de base de avaliação para uma política de remuneração moderna. Atende as expectativas dos colaboradores, proporcionando reconhecimento da competência e maturidade profissional de cada um, reconhecimento de esforço e contempla plano de carreira. Além disso, melhora o clima organizacional e aumenta a sinergia. Mas para que tudo dê certo, é preciso seguir todas as etapas do processo de implantação, definindo objetivos que deverão ser conquistados; fazer uma análise da situação atual da estrutura salarial e da empresa, definir as perspectivas futuras, decidir quem serão os participantes, estabelecer os indicadores de resultados, estabelecer as metas e formas de mensuração (indicadores de desempenho), reorganizar as estruturas funcionais, determinar a recompensa (custo, tipos e alocação), criar sistema de desenvolvimento de competência, criar sistema de gestão de mudança e operacionalização.

"É preciso ter claro o objetivo a conquistar e as melhorias de processo, através de análise de estratégia, verificando se a estrutura salarial atende os objetivos da empresa", explica Guidara. Ele diz ainda que é preciso verificar também a gestão de trabalho da empresa, pois o resultado está integrado aos objetivos. Com cerca de 22 mil funcionários, a Sadia, além da remuneração fixa, possui duas modalidades de remuneração variável, uma para dos cargos de chefia e outra que abrange os demais funcionários. Na modalidade que é aplicável a todos os cargos de chefia, de supervisores até diretor-presidente, que vem sendo implantada gradativamente desde 1994, uma quantidade de salários nominais (depende do grau do profissional) é atribuída anualmente. "Neste caso, o valor a ser pago depende do atingimento de metas preestabelecidas para a corporação e de uma avaliação de desempenho individual, que considera competências e metas individuais atingidas durante o ano", explica Tommaso Russo, chefe do departamento de remuneração da Sadia.

Outra modalidade aplicada pela Sadia é o Programa de Participação dos Funcionários nos Resultados (PPR), que abrange os demais funcionários da empresa e foi implantado em 1997. O valor depende do resultado da empresa no ano, conforme demonstrado em balanço, e do atingimento de metas previamente estabelecidas em cada departamento. "Os motivos de existência desses programas estão atrelados à motivação e à convergência de esforços em atingir as metas em todos os níveis da empresa", relata Russo. De acordo com ele, os resultados obtidos até o momento são animadores e fazem parte das expectativas da alta administração da empresa. "Melhorias nos programas estão sendo constantemente introduzidas, de forma a adequá-los cada vez mais à evolução do mercado e da própria empresa", divulga.

Quanto ao grau de satisfação dos funcionários, Russo diz que para as chefias o programa já faz "parte do jogo" e pode ser considerado, em termos de mercado, como bastante agressivo. Já para os funcionários, que contam com o PPR, Russo garante que o grau de satisfação é elevado, superando as expectativas. "Os aspectos positivos desses modelos de remuneração estão ligados à visão de ‘dono’ da empresa, onde a contribuição individual faz a diferença no prêmio recebido. Da mesma forma, o alinhamento às diretrizes e metas emanadas da alta direção é facilmente disseminada e aprendida por todos os funcionários", completa.

Serviço: Arthur Andersen (011) 5504-8200; Guidara Consultoria de RH (011) 3105-6460; P&RH Consultores em RH (011) 756-6217 / E-mail: prh.consultores@br2001.com.br; RH Plus (011) 247-0973 / E-mail: rhplus@frontier.com.br; Sadia (011) 3649-3435

Sugestão de leitura

Remuneração Variável – Quando os Resultados Falam mais Alto, Paulo Roberto Xavier, Mateus de Oliveira, Makron Books, 1999. Segundo os autores, em tempos de economia globalizada há uma tendência cada vez maior à incorporação de um componente variável na remuneração total dos colaboradores e a participação nos resultados é um fator de motivação. Neste contexto o livro expõe de maneira bastante simples alguns conceitos e formas de alavancar os negócios das empresas. A obra é voltada para empresários e executivos responsáveis pelas áreas estratégicas das organizações. Trata da remuneração dos funcionários, um dos itens que, atualmente, mais preocupam o empresariado. Seu cálculo, segundo os autores, obedece cada vez mais a critérios técnicos bem elaborados e criativos, dentro de parâmetros quantitativos e qualitativos previamente determinados.

RH EM SÍNTESE 26 – JAN/FEV 1999 – ANO IV – PÁGINAS 25 A 27