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Conheça os cases
dos ganhadores do Prêmio Destaque RH 2005, basta
clicar nos nomes da lista abaixo:
Ana
Christina Evangelista de Almeida Moraes
Gerente de Remuneração e Planejamento
Organizacional da Visteon Sistemas Automotivos
 Graduada
em Administração de Empresas na PUC (Pontifícia Universidade
Católica) e com pós-graduação Administração de Negócios
na ESMP (Escola Superior de Marketing e Propaganda),
atua há 15 anos em RH. Começou como estagiária da área
de Remuneração da Scharp. Ingressou na Visteon como
analista de Remuneração, passando a analista de Treinamento,
consultora interna de Gestão de Pessoas, coordenadora
de RH na filial de Camaçari e coordenadora de RH, no
retorno a São Paulo. Foi responsável pela área de RH
no lançamento de duas fábricas: Manaus e Camaçari, no
Complexo Industrial Ford Nordeste. Nesta última, respondendo
diretamente ao diretor da Planta e sendo a única responsável
por toda a área de RH (contratação de 100% do quadro
de pessoal, treinamento, remuneração, desenvolvimento
e estrutura organizacional, contato com sindicato, departamento
pessoal, etc.) e também pelas áreas Financeira, Compras
não Produtivas, Suporte IT e Meio Ambiente. Coordenadora
da área de Cidadania, com participação ativa em projetos
na área (contato com Abrinq, Junior Achivement, Hemocentro,
etc.) e de Certificações: ISO 14001, ISO TS 16969, ISO
9001, QS 9000. Em janeiro de 2005, assumiu a função
de gerente de Remuneração, Planejamento Organizacional
& Colaboradores Expatriados. No momento, prioriza o
seu crescimento como gerente de Remuneração, Planejamento
Organizacional e Colaboradores Expatriados, com foco
na Visteon América do Sul. Sua visão de futuro para
o RH: prevê o "contínuo alinhamento com o core business
da empresa, o engrandecimento do papel do consultor
interno de RH, o aumento da transparência das ferramentas
de RH entre os diversos gestores da empresa e o aumento
da competitividade na retenção de talentos".
Empresa: Visteon Sistemas
Automotivos
De origem norte-americana, a Visteon está presente no
país desde 1972, quando a Ford Motor Company transferiu
para o Brasil a sua divisão de eletrônicos (Philco-Ford).
Alguns anos depois, em 1986, houve a primeira mudança
na denominação da empresa, que passou a chamar-se FIC
(Ford Indústria e Comércio), e a partir de 1997, Visteon.
Na América do Sul, tem seis unidades fabris, sendo três
no Brasil (Guarulhos, Manaus e Camaçari) e três na Argentina.
A Visteon atua também no mercado de reposição e acessórios
e vem ampliando substancialmente a sua participação,
graças a alianças estratégicas, como a que possui com
a Kenwood, para produzir e comercializar produtos de
áudio automotivo. Com mais de 2.800 colaboradores na
América do Sul, a empresa está sempre trazendo o que
há de mais moderno na gestão tanto de pessoas como de
processos e cultura organizacional e, em virtude do
mercado altamente competitivo, sempre está preocupada
em entender como melhorar seu ambiente de trabalho e
como desenvolver seus talentos.
Case: O RH na Implantação
de Novas Unidades Fabris
No lançamento de uma nova unidade produtiva na região
de Cumbica, em 1996, o RH teve a missão de desenvolver
times autônomos (ou semi-autônomos), no conceito de
grupos de produção com gerenciamento participativo.
Além do suporte aos grupos nas atividades de RH, foi
necessário desenvolver conceitos de gerenciamento de
produção, implantando na prática, juntamente com os
grupos de business da empresa, o processo de produção,
a administração, seus medidores, a importância dos processos
de manutenção (TPM), índices de controle de qualidade,
Lean Manufacturing, implantações do Sistema de Qualidade
da empresa (não só referente itens de Treinamento, mas
também a todo o sistema em si), controle de orçamento,
etc. A segunda experiência foi a implantação da fábrica
de Manaus. Em três meses, a organização foi planejada
e inaugurada, e o RH participou de todos os momentos,
auxiliando nas decisões estratégicas e operacionais,
inclusive o processo de treinamento do primeiro grupo
de pessoas para a planta, através de módulos sobre Teamwork,
Empowement, Aprendizagem Organizacional, Conceitos e
Filosofias de Trabalho, como Ciclo de Aprendizagem,
Sistema de Qualidade, Feedback e outros, dando todos
os subsídios para que um núcleo de colaboradores iniciais
fosse depois os instrutores dos futuros colaboradores.
Nesse processo, vale ressaltar a participação de um
grupo de empresas e seus respectivos RHs para a criação
e implantação de uma estrutura para permitir o sucesso
do negócio. Empresas que seriam concorrentes numa situação
normal de mercado passaram a agir como parceiras. A
confiança e o respeito que aproximadamente 33 profissionais
de RH, de diferentes empresas, criaram entre si puderam
ser verificados em todas as etapas, desde a criação
de uma tabela salarial até a participação sindical.
Na planta de Camaçari, além da implantação e do gerenciamento
das atividades normais do RH, foi implantado um projeto
de cidadania, beneficiando mil crianças.
Cláudio
Neszlinger
Diretor de Recursos Humanos da
Microsoft Brasil
 Cláudio
Eugênio Neszlinger é formado em Administração de Empresas
pela Universidade de São Paulo (USP). Trabalhou na Unilever
e no Instituto de Administração da Faculdade de Economia
e Administração da USP. Atualmente, exerce a função
de diretor de Recursos Humanos da Microsoft Brasil,
reportando-se à diretora de Recursos Humanos da América
Latina e, indiretamente, ao presidente da subsidiária
brasileira. É responsável por todas as áreas relacionadas
a recursos humanos, gerenciando um grupo de sete pessoas
(quatro gerentes de Recursos Humanos, uma estagiária
e dois colaboradores terceirizados, locados em São Paulo
e em seis filiais regionais). A organização possui atualmente
400 colaboradores, incluindo os efetivos da subsidiária
e os alocados aqui e que se reportam verticalmente a
estruturas matriciais fora do Brasil e estagiários.
O atual foco da área está no desenvolvimento de pessoas
e na parceria com as áreas de negócios. No início de
2005, assumiu também a função de suporte de RH para
a área de Consultoria da América Latina, com 250 colaboradores
em 15 países.
Empresa: Microsoft
Fundada nos Estados Unidos em 1975, a Microsoft é líder
mundial em software para computação pessoal e empresarial.
A empresa oferece uma extensa linha de produtos e serviços,
desenvolvidos para potencializar a capacidade das pessoas
através do uso de software. Em agosto de 1989, a subsidiária
brasileira da Microsoft estabeleceu-se em São Paulo
com cinco colaboradores, apresentando um acelerado crescimento
durante os anos seguintes, chegando, hoje, a cerca de
400 empregados. Esse crescimento ocorreu também geograficamente,
com a abertura de escritórios em Brasília, Rio de Janeiro,
Belo Horizonte, Porto Alegre, Curitiba e Recife.
Case: Programas de
Comunicação e Gestão do Ambiente de Trabalho
O rápido crescimento da Microsoft Brasil foi possível
graças à implantação de sistemas, processos e a todo
um conjunto de ações de comunicação ao longo desse tempo,
visando garantir a adequada operação dos negócios. Alguns
assuntos, entretanto, eram trazidos pelos colaboradores,
e não havia um fórum adequado para endereçamento: fugiam
do escopo da área de Recursos Humanos e não estavam
previstos na agenda de nenhum processo formal da organização.
Surgiu, então, uma discussão de como endereçar tais
assuntos de forma que ao mesmo tempo respeitasse as
limitações de recursos e fosse legitimada pela maioria
dos empregados. Construídos com base nos valores da
empresa - Integridade e Honestidade, Abertura e Respeito,
Grandes Desafios, Paixão, 'Accountability' e Auto-crítica
-, os programas desenvolvidos reforçam o ambiente informal
sem perder seriedade, foco e produtividade e são conduzidos
pelos próprios colaboradores com apoio da equipe de
Recursos Humanos, dos diretores e do presidente, Emilio
Umeoka. Com 'sponsorship' do presidente, os interessados
foram convidados por e-mail e selecionados através de
eleição, para garantir a legitimidade dos escolhidos
em termos de representatividade das diversas áreas e
dos escritórios regionais que passariam a compor os
grupos. Os recursos disponibilizados envolveram tempo
em horário de trabalho a facilities, informações gerais
da empresa e do mercado, recursos financeiros, doações
de produtos, uso dos veículos formais de comunicação
internos e externos, uso da marca da empresa para conseguir
vantagens para os empregados, extensão de vantagens
corporativas para uso como pessoa física, entre outros.
Cada assunto, ou grupo de assuntos, foi então tratado
por um Comitê ou Conselho que tinha como objetivos principais:
construir e formalizar uma missão para cada um dos assuntos,
através de sua definição clara, estabelecer processos
e metodologias para encaminhamento das idéias, bem como
regras de governança corporativa e métricas de desempenho
para garantir eficiência e foco contínuo em resultados
e disseminar e comunicar periodicamente à organização
sobre os avanços conseguidos. Os resultados logo apareceram,
com grande interesse por parte dos colaboradores em
participar. Em alguns assuntos, cada vaga chegou a ser
disputada por dez candidatos. Ao longo dos últimos 24
meses, foram formados três grupos: Ritmo, Muda e DAC,
além da incontestável melhoria nos índices correlacionados
medidos pela pesquisa de clima organizacional da Microsoft
Mundial e pelos resultados financeiros obtidos no período
- que rendeu à empresa o prêmio de "Melhor Subsidiária
da Região (Latam)" no fim do ano fiscal de 2004. Algumas
outras conclusões podem ser feitas a partir da positiva
experiência desses grupos. A participação ativa e intensa
dos colaboradores gerou co-responsabilidade de todos
os participantes, tanto nas discussões quanto na proposta
de soluções ao restante dos colaboradores, formando-se
assim um grupo de aliados. Os resultados preliminares
passaram a ser apresentados pelos próprios membros nas
reuniões formais da empresa - chamadas Company Meeting.
Isso gerou uma exposição não só à liderança da empresa,
como também ao conjunto de colaboradores como um todo.
O Ritmo é o Programa de Vida de Qualidade da Microsoft,
que visa a estruturar, implementar e manter ações que
proporcionem aos colaboradores alternativas que os auxiliem
na busca individual por qualidade de vida nas áreas
da saúde, lazer e trabalho. O objetivo é diagnosticar
os fatores que impactam o balanço entre trabalho e vida
pessoal, estruturar e comunicar atividades que promovam
a qualidade de vida na empresa e, também, ser um canal
de comunicação e representatividade dos colaboradores.
Para cumprir essas metas, há convênios com academias,
massagem no escritório, programas de assessoria esportiva,
campeonatos de futebol, sessões de cinema, palestras,
treinamentos, entre outros. O Muda tem a missão de capacitar
pessoas e instituições sociais a realizarem seu potencial
pleno, por meio de ações de voluntariado. O DAC - Diversily
Dadvisory Concil - tem como missão possibilitar ambiente
de trabalho saudável com igualdade de oportunidades
para o desenvolvimento do potencial de cada um dos colaboradores.
Celso
Marques de Oliveira
Diretor de Recursos Humanos
da BV - Financeira e Banco Votorantim
 Graduado
em Sociologia e com 30 anos de experiência na área de
RH, atuou em empresas do ramo industrial e financeiro,
tais como Fiat Automóveis, Comind, BCN, tendo uma vivência
de especialista em T&D, Atração e Seleção, Remuneração
e Benefícios, Administração de Pessoal, Desenvolvimento
Organizacional, Avaliação de Desempenho e Carreira,
Informações Gerenciais de RH e Planejamento de RH. Atualmente,
é diretor de Recursos Humanos da BV - Financeira e Banco
Votorantim S/A, onde atua há 14 anos, e também diretor
do Projeto Viver (Programa de Responsabilidade Social
apoiado pelo Banco Votorantim). Acredita que o grande
diferencial nas empresas está na Gestão de Pessoas,
e que o papel da área de RH tem que estar alinhado com
os negócios da organização, com uma atuação estratégica
e alavancadora de resultados.
Empresa: Banco Votorantim
Criado em 1988 como Baltar Distribuidora de Títulos
e Valores Mobiliários, passou a banco múltiplo em 1991,
com a denominação Banco Votorantim S.A. O Banco é focado
no segmento corporativo e tem entre seus clientes as
500 maiores empresas que atuam no Brasil. Com matriz
em São Paulo, possui filiais no Rio de Janeiro, Porto
Alegre, Nassau - Bahamas e, mais recentemente, um Escritório
de Representação em Londres. Seus negócios estão divididos
entre tesouraria, corporate banking, divisão internacional,
gestão de recursos de terceiros através da VAM e varejo
através da BV Financeira e BV Leasing. Case: Coaching
- Banco Votorantim O Banco Votorantim obteve um grande
sucesso empresarial nos últimos dez anos, resultando
no crescimento exponencial de empresas associadas (Corretora,
Asset e Financeira) e de seu corpo de colaboradores,
demandando práticas e ferramentas de gestão de competências
e de recursos humanos ágeis e eficientes, para consolidar
e dar suporte às ações gerenciais em face das diferentes
origens e graus de prontidão de seus colaboradores.
Com o objetivo de desenvolver os profissionais, foram
preparados, inicialmente, intensos programas de treinamentos,
que resultaram no aprimoramento das habilidades técnicas
dos colaboradores. A questão do gerenciamento de pessoas,
aspecto fundamental do exercício da liderança, recebeu
tratamento específico. Iniciou com o processo de mapeamento
de competências utilizando uma ferramenta (Veca), que
ajudou os gestores a se familiarizarem com o conceito
de competências, além de promover o aperfeiçoamento
e desenvolvimento de suas capacidades individuais e
coletivas. Essa estratégia se estendeu até os níveis
mais elevados da estrutura, permitindo que fossem reconhecidas
as características (pontos fortes e a desenvolver) de
cada segmento. Esses procedimentos permitiram reflexões,
análises e ajustes dos perfis examinados. Para atender
à necessidade de desenvolvimento das competências individuais
estratégicas da empresa, foi utilizada outra ferramenta
- Coaching Executivo, um planejamento estruturado com
foco em competências, que permite desenvolver tanto
aspectos deficientes quanto excessivos, diagnosticados
na fase anterior (mapeamento de competências). Com isso,
os investimentos em desenvolvimento foram concentrados
na criação de programa com encontros individuais mensais
para toda a estrutura do corpo gerencial das empresas
correlatas. O Coaching Executivo, desenhado para o conjunto
de participantes, inicialmente estendeu-se por um período
de 12 meses, abrangendo a reflexão e aprendizagem relativa
às competências examinadas e a exploração de oportunidades
de contexto. Os resultados dessa primeira fase revelaram
profissionais competitivos, mais atentos e sensíveis
às questões de desempenho de seus papéis e de potencialização
de relacionamentos, tendo em vista demandas imediatas
e estratégicas de suas funções. Também revelou disposição
para compartilhamento de experiências e aprendizagem
na ação, estimulando o autoconhecimento e a melhoria
contínua de competências. Tem sido também uma excelente
oportunidade para se alinharem comportamentos e atitudes
ao "Jeito de ser e de agir do Grupo Votorantim". Dessa
forma, os resultados têm beneficiado tanto a organização
quanto os indivíduos. Uma demonstração explícita desse
resultado foi a solicitação dos próprios gestores pela
continuidade do Programa de Coaching Executivo. Notou-se
uma expressiva melhora dos gestores quanto à presença
e ao aproveitamento dos treinamentos conduzidos paralelamente
ao Coaching e à motivação para a reflexão e participação
de programas de formação contínua (MBA) e eventos e
encontros promovidos pelo RH.
Denise
Machado Horato
Diretora de Recursos Humanos da
Abbott Laboratórios Brasil
 Graduou-se
em Psicologia e fez mestrado de Educação em Recursos
Humanos na Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ).
Desde o início da universidade, pretendia trabalhar
em uma área que possibilitasse contato próximo com as
pessoas, ao mesmo tempo queria estar conectada com o
negócio da empresa. Denise começou a trabalhar na Gillette,
em 1993, como supervisora de Recursos Humanos, onde
permaneceu por dois anos, assumindo as posições de assistente
do vice-presidente de RH em Boston, superintendente
de RH e gerente de RH. Trabalhou em Boston, na matriz
da companhia, por um ano e retornou ao Brasil para participar
do projeto de transferência do escritório central da
Gillette do Rio de Janeiro para São Paulo. Na Crown
Castle International, companhia multinacional de telecomunicações
e serviços de rede, atuou como diretora de Recursos
Humanos. Foi responsável pela implementação de todas
as ações de RH requeridas para o início das operações
no Brasil, e depois, quando a empresa tomou a decisão
estratégica de descontinuar suas operações em mercados
emergentes, Denise teve responsabilidade e participação
ativa no processo de fechamento da companhia. Trabalhou
também na Rhodia (diretora de RH), na Philip Morris
- Kraft Lacta Suchard (gerente de Recursos Humanos).
Atualmente, no Abbott Laboratórios Brasil, exerce a
função de diretora de RH.
Empresa: Abbott Laboratórios
Brasil
O Abbott Laboratórios surgiu como uma companhia farmacêutica
fundada em 1888. Desde então, vem se diversificando
e se transformando em uma companhia global, dedicada
aos cuidados com a saúde, descobrindo, desenvolvendo,
produzindo e comercializando produtos e serviços que
abrangem a prevenção, o diagnóstico, o tratamento e
a cura. No mundo, o Abbott Laboratórios possui mais
de 76 mil colaboradores, 50 plantas industriais e produtos
comercializados em 130 países. A sede da empresa fica
em Chicago, nos Estados Unidos, e as vendas mundiais
totalizaram US$ 16,3 bilhões em 2001. O foco da empresa
é o avanço da ciência médica e dos serviços na área
dos cuidados com a saúde, com expertise nas áreas terapêuticas
do diabetes, controle da dor, das infecções respiratórias,
da aids, saúde do homem e da mulher, pediatria e veterinária.
No Brasil desde 1937, o Abbott vive uma nova fase, após
a incorporação das operações mundiais da Basf Pharma/Knoll,
em fevereiro de 2001. Com mais de 1.200 colaboradores,
uma fábrica no Rio de Janeiro, no bairro de Jacarepaguá,
o escritório central em São Paulo, no Brooklin, e escritórios
comerciais em Belo Horizonte, Recife, Rio de Janeiro
e Porto Alegre, a empresa está posicionada entre as
sete maiores indústrias farmacêuticas do país.
Case: Plano Estratégico
de RH
No ano de 2004, as operações do Abbott Laboratórios
no Brasil passaram por um processo de redefinição de
suas estratégias de negócio. Em um trabalho que reuniu
todas as diretorias da empresa, criou-se a Missão e
a Visão do Abbott Brasil e nove blocos estratégicos
foram criados com o objetivo de dar suporte ao alcance
dessa Missão e Visão. Assumindo um posicionamento estratégico
e com foco no negócio, a área de Recursos Humanos, objetivando
ser um agente transformador dentro dessa nova cultura,
criou seu Plano de Longo Prazo, apresentando os objetivos
estratégicos identificados para os próximos cinco anos
(2004 a 2009). O intuito do trabalho foi direcionar
as ações de Recursos Humanos não somente para o alcance
da Visão e Missão Corporativos, mas também para dar
suporte ao negócio e estratégias comerciais definidos
pela companhia e o Brand Strategic Planning (Planejamento
Estratégico de Produtos). Na primeira etapa foram definidos
a Missão - atrair, motivar e desenvolver pessoas utilizando
as melhores práticas em Recursos Humanos, e a Visão
- fazer do Abbott o melhor lugar para se trabalhar.
A segunda etapa realizou uma análise de SWOT, avaliando
as Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças da área
de Recursos Humanos. A terceira etapa envolveu a participação
dos gestores de Recursos Humanos nos planos de longo
prazo das áreas comerciais. O objetivo foi assegurar
que as estratégias e propostas do Plano de Longo Prazo
de RH estivessem alinhadas com as estratégias do negócio
e, mais que isso, viessem realmente a contribuir para
os resultados da companhia. As propostas apresentadas
no Plano de Longo Prazo de RH estão alinhadas com as
oito Estratégias Globais de Recursos Humanos do Abbott:
Aquisição de Talentos e Desenvolvimento; Desenvolvimento
da Liderança; Desempenho; Ambiente de Trabalho; Programa
de Remuneração; Diversidade/Inclusão; Serviços de Nível
Mundial; Comunicação Aberta. O Plano apresenta propostas
segmentadas em quatro áreas: Remuneração e Benefícios,
RH no Negócio, Planejamento e Desenvolvimento, Responsabilidade
Social /Qualidade de Vida. Para validar o Plano, a área
de Recursos Humanos reuniu um grupo de colaboradores,
incluindo o gerente-geral, que analisou cada uma das
propostas e fez críticas e sugestões. O plano foi muito
bem recebido pelo grupo e cerca de 20% das propostas
já estão em andamento, as 80% restantes serão concretizadas
até 2009, data final do plano. Ao todo, 14 profissionais
de RH estão envolvidos na definição e implementação
do Plano, que vai beneficiar cerca de 600 colaboradores.
Fernando
Gonçalves
Gerente de Recursos Humanos da
Knorr Bremse do Brasil
 Formado
em Administração de Empresas, com pós-graduação em Recursos
Humanos, tem 19 anos de atuação na área de RH. Participou
durante 15 anos na AAPSA - Associação dos Administradores
de Pessoal, onde ocupou cargos de diretor Administrativo
Financeiro e vice-presidente. Trabalhou na Engesa Eletrônica,
Bicicletas Caloi e, atualmente, é responsável pelo gerenciamento
da área de RH da Knorr Bremse Sistemas para Veículos
Comerciais e Ferroviários Brasil. Sua função envolve
programas de treinamento e desenvolvimento, recrutamento
e seleção, remuneração, relações trabalhistas e sindicais
e com a comunidade, segurança e medicina do trabalho,
comunicação, gestão de suporte às normas de certificação
de qualidade ISO TS 16949 e ISO 14001, serviço social
e benefícios. Conquistou, com trabalho desenvolvido
em conjunto com a AACD, o selo de "Certificado de Empresa
Especial no ano de 2004", que foi atribuído para dez
empresas em São Paulo. Entre as atividades realizadas
em RH, destacam-se: desenvolvimento da liderança na
organização com foco em resultados; participação em
projetos e decisões estratégicas com a direção da empresa;
desenvolvimento de ações de responsabilidade social
em diversas frentes, com resultados positivos para o
clima da organização; implantação de diversos projetos
de comunicação interna. Para Celso, "o profissional
de RH que não participar de todo o planejamento estratégico
da companhia, conhecer detalhadamente quais os objetivos
a curto, médio e longo prazos e não focar atividades
com base nesse objetivos, estará fadado à estagnação
profissional".
Empresa: Knorr Bremse
do Brasil
Indústria multinacional alemã, fabricante de sistemas
de freios para veículos comerciais pesados (caminhões
e ônibus) e veículos ferroviários (trens de carga e
passageiros), atualmente com 700 colaboradores no Brasil
e em nível mundial 11.000, com 32 plantas em 25 países.
Case: Implantação do
Programa Formare
O foco principal do projeto é oferecer oportunidade
de aprendizado e inserção no mercado de trabalho a jovens
de baixa renda, a fim de torná-los cidadãos com alto
potencial agregado para o mercado de trabalho. O projeto
consiste em um curso técnico, reconhecido pelo MEC,
com duração de dez meses e em período integral, de segunda
a sexta-feira, oferecido a um grupo de 20 adolescentes
(dez homens e dez mulheres), com idade entre 17 e 18
anos, de alto potencial intelectual, de baixa renda
familiar (no máximo meio salário mínino per capita)
e matriculados no ensino médio. A grade de matérias
foi definida pela empresa, focando atividades de usinagem
e montagem de equipamentos. O maior mérito desse programa
é utilizar o próprio conhecimento dos colaboradores
da Knorr Bremse, transformando-os em Educadores Voluntários.
A empresa oferece aos alunos bolsa-auxílio de meio salário
mínimo, cesta básica, uniforme, assistência médica,
alimentação, aulas de canto, ginástica, inglês, música,
etc. Para o primeiro curso, inscreveram-se 300 jovens.
Através de uma prova de conhecimentos gerais, foram
selecionados os primeiros 40 colocados, que passaram
por uma entrevista individual. Para completar a avaliação,
as residências dos 20 classificados foram visitadas.
Esse programa mudou substancialmente a atitude dos colaboradores
e melhorou o clima dentro da empresa, diminuindo a distância
existente entre o setor administrativo e o operacional.
Fernando
Tadeu Carneiro
Gerente de Recursos Humanos da
Tetra Pak
 Graduado
em Administração de Empresas pela PUC Campinas e pós-graduado
em Recursos Humanos pela FAAP, aprimorou seus conhecimentos
com diversos cursos de especialização no Brasil e no
exterior: curso de business na Escola Internacional
EF - Londres, participação de Workshop Internacional
de RH na Inglaterra, em treinamento de e-Recruitment
nos USA e Avaliação de cargos no sistema IPE na Argentina.
Tem sólido conhecimento na área de Administração de
Pessoal e Relações Sindicais, implantação de novos sistemas
de software de gestão de recursos humanos, administração
dos contratos de expatriados. Na gestão de Remuneração,
tem experiência na implantação da metodologia Hay e
IPE/William Mercer para os executivos, do projeto de
multifuncionalidade/competências para as não-lideranças
e da elaboração e implantação do Programa de Participação
nos Resultados. Na área de Treinamento e Desenvolvimento,
administra de acordo com as normas da ISSO-9000, atuando
com performance de 70 horas/funcionário/ano, incluindo-se
desde o treinamento operacional até o de lideranças.
Utiliza modelos internacionais e locais de Avaliação
de Desempenho para mensuração do retorno do investimento
em treinamento e desenvolvimento dos colaboradores.
Em Recrutamento & Seleção, dentro do conceito de right
competence, baseia o processo seletivo em competências
técnicas e comportamentais, utilizando-se para a segunda
o instrumento Predective Index - PI. É o responsável
pelas áreas de SESMT - Serviço Especializado de Segurança
e Medicina do Trabalho - e de Segurança Patrimonial.
Implantação e administração de sistema de Benefícios
Flexíveis e gestão de benefícios para executivos e demais
colaboradores. Desenvolveu e implantou projetos especiais
de RH, como Balanced Score Card, Pesquisa de Clima Organizacional,
Programa de Qualidade de Vida, Previdência Privada,
Valores Organizacionais, Código de Conduta. Coordenação
de Programa de Compromisso Social, composto por Voluntariado,
Ações Sociais e atividades da empresa junto aos colaboradores
e familiares.
Empresa: Tetra Pak
A Tetra Pak é uma empresa multinacional sueca presente
em mais de 160 países, e tem como negócio sistema de
envase e processamento de alimentos líquidos. É mais
conhecida pela produção das "caixinhas", embalagem longa
vida utilizada principalmente para lácteos.
Case: O Balanced Scorecard
(BSC) na Gestão de Pessoas
Na Tetra Pak Brasil, a gestão do Balanced Scorecard
(BSC) está sob a responsabilidade da Divisão de Recursos
Humanos da empresa, que participa da elaboração do BSC
da Organização, conduzindo também seu chamado "efeito
cascata" direcionando para que cada liderança reflita
em seus objetivos individuais as metas MACRO da corporação.
Existe um eficiente link direto entre as metas do BSC
da Corporação e Objetivos Individuais das Lideranças
com o programa de remuneração variada (Bonus) culminando
com que toda a organização caminhe sempre em uma única
direção e objetivo. A Tetra Pak adota a ferramenta do
Balanced Scorercard na gestão de suas metas financeiras,
processos, clientes e pessoas, procurando um equilíbrio
entre essas quatro perspectivas. O BSC passa por três
etapas distintas: 1) Confecção do Mapa Estratégico,
em que se discute e define a estratégica da empresa;
2) Confecção do BSC em si, em que as metas são definidas
e mensuradas; 3) Objetivos Individuais de todos os colaboradores.
O Departamento de Recursos Humanos no Brasil é a área
da empresa responsável pela gestão do BSC Corporativo,
acompanhando mensalmente a evolução das metas. É o responsável
também pela gestão dos Objetivos Individuais de todas
os colaboradores, que devem estar coerentemente alinhados
com os objetivos traçados no BSC. Sendo o dono desse
processo, o RH consegue ter uma atuação direta na estratégia
da organização, opinando, debatendo e fazendo com que
todos estejam alinhados numa mesma direção.
José
de Oliveira Franco
Gerente de Recursos Humanos da
Amesp
 Responsável
pela administração do Patrimônio Humano Amesp, tem 20
anos de atuação na área de RH, com ênfase em recrutamento
e seleção, treinamento e desenvolvimento, administração
de pessoal, remuneração e benefícios, segurança e medicina
do trabalho em empresas de médio e de grande porte.
Participou do desenvolvimento de políticas e estratégias
de RH e implantação de projetos na área voltados a desenvolvimento
de pessoas, avaliação de competências e de desempenho.
Professor universitário na área de Administração, Recursos
Humanos, Negociação e Psicologia Organizacional. Especialista
em sistemas de remuneração e em implantação de sistemas
baseados em metas e objetivos. Tem licenciatura e bacharelado
em Psicologia e pós-graduação em Administração de Recursos
Humanos da Universidade Paulista; Curso de Extensão
- Gv.Pec - Recursos Humanos da FGV (Fundação Getúlio
Vargas) e Master of Business Administration da FAAP
(Fundação Armando Álvares Penteado), The University
of New México - The Robert O. Anderson School and Graduate
School of Management, EMBA Summer Program at UNM, USA.
Pensa que "a área de RH, no futuro, será uma grande
consultoria com a missão de formar novos gestores de
RH na própria empresa, tornando as equipes altamente
competitivas, além de se tornar uma área estratégica,
com foco principalmente na educação e formação de pessoas".
Empresa: Amesp Saúde
Com mais de 40 anos de atuação, o Grupo Amesp é uma
das maiores organizações no mercado de Medicina de Grupo
do país. É formado por uma operadora de plano de saúde,
a Amesp Planos, pela rede de hospitais e maternidades
Jaraguá, Iguatemi, Itacolomy, Pronto Socorro Itatiaia,
rede de centros médicos da Amesp, Novolab Laboratório
de Análises Clínicas e Assistência Oral Pró-Odontológica.
Desde 1993, quando foi implantado o Processo Amesp de
Qualidade Total - PAQTO, seus colaboradores trabalham
com as modernas metodologias dos Sistemas de Gestão
da Qualidade, procurando sempre exceder as expectativas
dos clientes. O Hospital Itacolomy, em particular, é
o primeiro no país a conquistar os ISO 9002 (1997),
ISO 14001 (1999) e a Acreditação Hospitalar (2001).
A Amesp conta com 2.000 colaboradores, 400 médicos,
350.000 clientes, 2.000 empresas clientes e 2.000 médicos
credenciados.
Case: Programa de Ação
da Equipe
O PAE é um instrumento idealizado a partir da necessidade
de se criar um mecanismo que envolvesse todos os colaboradores
da empresa em torno de um objetivo comum: atingir os
melhores resultados. A partir da construção do Plano
de Ação (planejamento estratégico) da empresa, verificou-se
a importância de não só envolver os principais executivos
na construção do conjunto de metas, que tornaria possível
os principais objetivos da organização para o ano de
2005, mas também percebeu-se que não teriam sucesso
se não envolvessem todos os colaboradores em prol desses
objetivos. Foi acreditando nisso que pensamos em construir
um modelo de avaliação de desempenho diferente dos tradicionais
e que realmente alinhasse estratégia à ação. Assim nasceu
o PAE - Programa de Ação de Equipes. São os desafios
e os indicadores traçados no PAE que vão permitir a
evolução do negócio, guiar a equipe para o sucesso e
possibilitar ao colaborador com talento conquistar por
seus méritos posições de crescente responsabilidade
na empresa, bem como ser recompensado pelo seu desempenho
ao final de um período com a Participação nos Resultados,
a qual chamamos de Partilha. O PAE trouxe aos colaboradores
maior objetividade a partir do momento em que o líder
define, juntamente com a equipe, as principais metas
para o mês. Como a equipe, de um modo geral, atua no
curto prazo (seus resultados são percebidos no dia-a-dia),
o desempenho deve ser medido também no curto prazo.
Isso faz com que as correções dos desvios possam ser
mais rapidamente acertadas.
Orlando
Nista Jr.
Gerente de Recursos Humanos, de
Marketing e Comercial do Hospital Vera Cruz
 Formado
em Ciências Administrativas na Pontifícia Universidade
Católica de Campinas (PUCC), atua desde 1981 na área
de Recursos Humanos, em empresas de grande porte nacionais,
multinacional e estatal, como Toyota do Brasil, Cia.
de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de
São Paulo (CDHU), Eletrometal S/A - Metais Especiais,
3M do Brasil, e desde 1995, no Hospital Vera Cruz. Em
sua trajetória profissional, destacam-se as experiências
como analista de Cargos e Salários, supervisor de Desenvolvimento
de Pessoal e, desde 1991, gerenciando a área, incluindo
Recrutamento e Seleção, Treinamento de Pessoal, Cargos
e Salários, Administração de Pessoal, Benefícios, Segurança
e Medicina do Trabalho, Segurança Patrimonial, Relações
Trabalhistas, gerenciamento de RH, abrangendo as áreas
de Qualidade, Ouvidoria e Relacionamento com Clientes.
Paralelamente ao gerenciamento de RH, a partir de janeiro
de 1999, assumiu as áreas de Marketing e Comercial do
Plano Vera Cruz Associação de Saúde, com foco na renovação
no e fortalecimento da imagem institucional, incremento
na comercialização de planos de saúde e mudança do modelo
de consultoria de vendas. Participa também como membro
integrante do Grupo de Recursos Humanos de Campinas
e Região - GRHUS, composto por 50 empresas. Através
da comunicação aberta e transparente junto às suas equipes
de trabalho, desenvolveu um excelente nível de relacionamento
interpessoal, repercutindo na forte sinergia e comunicação
que contribuem diretamente com o êxito de seus propósitos.
Essa mesma crença no poder da comunicação e diálogo
balizou a implantação de uma política de relacionamento
entre lideranças e colaboradores baseada em feedbacks
e negociação para o desenvolvimento de competências,
diluição de conflitos e fortalecimento de um ambiente
de trabalho saudável. Reconhece que a missão principal
do RH e "criar políticas e estratégias de desenvolvimento
de pessoas, contribuindo para que cada área específica
- cada qual com seu papel - agregue valor ao negócio,
e, ao mesmo tempo, que a valorização e o desenvolvimento
do ser humano estejam sempre presentes na mentalidade
de cada líder da organização".
Empresa: Hospital Vera
Cruz
Desde sua fundação, em 1942, o Hospital Vera Cruz passou
por muitas reformas até chegar a sua estrutura atual
e ser considerado como uma das instituições mais estruturadas
de Campinas e região. Pioneiro em suas ações e iniciativas,
o hospital criou, em 1961, o primeiro atendimento de
pronto-socorro privado na cidade e, em 1965, passou
a contar com seu próprio plano de saúde. A década de
80 foi caracterizada por pesados investimentos na substituição
de equipamentos ultrapassados por outros de última geração.
Em 1995, o Vera Cruz partiu para mais uma conquista
importante em sua história de crescimento permanente,
ao iniciar um importante projeto de ampliação de suas
instalações. A obra, finalizada em julho de 2002, soma
mais 9.800 m² à área já existente, num total de quase
20.000 m².
Case: Modelo de Gestão
de RH no contexto da Gestão pela Qualidade Total
O Hospital Vera Cruz sempre se destacou em Campinas
e região por seu pioneirismo e pela qualidade dos serviços
oferecidos, mas a partir de 1995 se impôs um novo desafio:
atender às expectativas dos clientes internos e externos
da organização, sem perder de vista os objetivos dos
acionistas e parceiros do negócio. Para isso, a gestão
de RH foi planejada e estruturada em quatro grandes
segmentos: Administração de Pessoal; Serviço de Engenharia,
Segurança e Medicina do Trabalho; Qualidade e SAC e
Desenvolvimento de Competências. Com a convicção de
que somente investindo nas pessoas é possível alavancar
a excelência no atendimento ao cliente, foi implantado
o Programa de Gestão pela Qualidade Total (PGQT), direcionada
ao treinamento e desenvolvimento dos talentos humanos
da empresa, visando agregar valor aos serviços e atendimento
na prestação de serviços médico-hospitalares. Após o
trabalho de "Capacitação Gerencial", o desafio foi envolver
todos os colaboradores, pois a metodologia estaria comprometida
caso não fosse sensibilizado quem tem o contato com
os clientes, objetivo principal da canalização de todos
os esforços. Para isso, estruturaram-se os "Times da
Qualidade", treinados para serem agentes multiplicadores:
o hospital tem 50 times, compostos por dez a 12 colaboradores
em cada grupo. Os times foram distribuídos dentro dos
mais variados horários, propiciando a participação no
programa a todos os colaboradores, dentro dos seus respectivos
turnos de trabalho e sem desfalcar os departamentos
e criando com grupos bastante heterogêneos, fato que
propiciou rica troca de experiências e maior integração
entre as diversas equipes existentes. A rede de Times
da Qualidade proporcionou a realização de mais de 40.000
horas/treinamento de sensibilização e desenvolvimento
de competências comportamentais, valores e políticas
adotados pela organização. Foram instituídas apostilas
didáticas e reuniões com dinâmicas, discussão de textos,
filmes, etc., e os Times da Qualidade tornaram-se um
importante "Canal de Comunicação" entre a Administração
do hospital e seus colaboradores. O próximo passo foi
manter o canal de comunicação, dando espaço para sugestões
e comentários. Na segunda fase da metodologia, a estrutura
de temas foi subdividida em cinco: Qualidade de Vida
(motivação, estresse, inteligência emocional, educação
alimentar, hábitos eficazes, etc); Qualidade no Trabalho
(segurança e ética, entre outros); Comunicação e Relacionamento
Interpessoal; Foco no Cliente; e Campanhas e Programas
Internos. A gestão de RH, voltada à valorização e capacitação
de pessoas para a qualidade no trabalho, tem buscado
ao longo de vários anos o efetivo desenvolvimento do
ser humano como um todo, visando promover a minimização
de conflitos, maior integração entre as equipes e condições
para que as pessoas que vão interagir dentro do hospital
tenham capacidade de empatia e gerem maior humanização
no tratamento ao cliente. Como conseqüência, visa a
sensibilizar todos os níveis da instituição para a filosofia
de melhoria contínua, quer seja no ambiente de trabalho,
na vida pessoal e profissional de cada um, como na maneira
de interagir com outro ser humano dentro do hospital.
Quase uma década após o início da implantação do PGQT,
com investimento de mais de 40.000/h/homem/treinamento
voltadas ao desenvolvimento comportamental, é possível
perceber resultados positivos a partir das alterações
consideráveis no comportamento dos colaboradores, quer
seja através de testemunhos diários de mudanças ocorridas,
tanto no aspecto profissional quanto no aspecto pessoal.
A alta tecnologia e a humanização no atendimento são
diretrizes e pilares que sustentam o Programa de Qualidade
Total do hospital que, mais do que um meio para alcançar
resultados, é uma prática que veio para ficar e marcar
seu principal diferencial de atendimento.
Rodrigo
Ladeira
Gerente-geral de RH da Agência
Click
 Graduado
em Psicologia pela Universidade Estadual do Rio de Janeiro
(Uerj), com pós-graduação em Qualidade e Produtividade
Empresarial pela USP, atua na área de RH há dez anos.
Antes de integrar o time da Agência Click, participou
de outros desafios em empresas como Profarma Farmacêutica,
Pepsico do Brasil e Intelig Telecomunicações, onde teve
a missão de construir um perfil inédito de líderes e
de equipes de alta performance, no início das operações
da empresa. Para Rodrigo, o RH será no futuro "uma consultoria
interna, conquistando isso através da especialização
na orientação e integração das lideranças que aplicarão
as políticas de RH. Essa necessidade justifica-se a
partir do momento em que refletimos sobre o desafio
de transformar conceitos teóricos importantes. Os colaboradores
são nosso principal fator estratégico, e cada vez mais
os profissionais de RH terão que substituir suas posturas
de interlocutores ou intermediários por uma posição
de influenciadores e desenvolvedores dentro da organização.
Nesse percurso, talvez tenham de ser incorporados em
nossos requisitos uma maior visão sistêmica, humildade,
autogestão, auto-reflexão, intuição, senso de realidade,
profissionalismo e orientação para resultados".
Empresa: Agência Click
Com 14 anos de existência e 250 colaboradores diretos,
a Agência Click é reconhecida no mercado como a maior
e mais premiada empresa de presença on-line do país,
com seus trabalhos de Planejamento, Criação, Desenvolvimento
e Monitoração de iniciativas WEB (portais, sites institucionais,
extranets e campanhas de mídia on-line). Entre seus
clientes estão grandes corporações nacionais e internacionais,
como Coca-Cola, Fiat, Carrefour, Bradesco, Sadia, Sky,
Siemens, Embratur, Globo.com e Credicard. Com sede em
São Paulo, mantém escritórios em Minas Gerais, Distrito
Federal e Rio de Janeiro e é a maior e mais premiada
empresa de seu segmento no Brasil: tem mais de 400 projetos
web desenvolvidos e é vencedora de vários prêmios em
Cannes e Londres. Eleita pelo quarto ano consecutivo
como a melhor agência on-line do país (prêmio MMonline).
Case: Gestão de Elite:
Como transformar um DP em RH estratégico, mão-de-obra
em seres humanos e pessoas no maior patrimônio da empresa?
O desafio era grande. A empresa, formada em sua maior
parte por jovens talentos, considerados como a elite
dentro de seu próprio mercado, convivia com alta rotatividade
dos profissionais. Como seria possível manter um clima
positivo na organização? Como gerenciar a expectativa
desses jovens talentos? Como equacionar o problema de
rotatividade alta (mais de 60%), tão comum nos segmentos
de internet e propaganda? Fidelizar esses profissionais,
"plugados" na tecnologia da comunicação on-line, recebendo
constantemente novas ofertas era e continua sendo o
desafio da agência. Em 2003, o trabalho foi iniciado
através de um diagnóstico da cultura organizacional
e de workshops vivenciais envolvendo colaboradores em
todos os níveis, em que foram definidos a Missão, a
Visão e os Valores (individuais, sociais e organizacionais).
Como suporte ao processo, foram criados o Modelo de
Competências e o Programa de Desenvolvimento de Lideranças;
Programas de Reconhecimento; Programa de Gestão de Desempenho
e Desenvolvimento; Programa de Qualidade de Vida; Programa
"Futuros Clickers" (desenvolvimento de altos potenciais);
e Seleção e Aprendizagem por Competências. Como resultado,
a valorização do ser humano e a vasta diversidade cultural
da empresa passaram a ser tratados como fatores estratégicos.
Hoje, o nível gerencial tem 50% de profissionais formados
dentro da própria empresa. Outro grande indicador de
sucesso veio após dois anos de trabalho, com a redução
da rotatividade a praticamente zero. Em recente pesquisa
de clima interna, 90% dos colaboradores apontaram que
gostam de trabalhar na agência e que pretendem trabalhar
nela ainda por muito tempo.
Ronaldo
Schwartzkopf
Diretor de Recursos Humanos e
Administração da Sucos Del Valle do Brasil
 Graduado
em Administração de Empresas nas Faculdades Metropolitanas
Unidas, atua há 30 anos na área de Recursos Humanos.
Antes da Sucos Del Valle, Ronaldo implantou a área de
Recursos Humanos na Bacardi-Martini do Brasil, para
dar suporte estratégico no processo de fusão das empresas,
desenvolver a força de vendas e estruturar as negociações
sindicais no Sul do país. Como gerente de RH da Carborundum,
desenvolveu Planos de Remuneração para as Unidades de
Negócios, tanto para cargos executivos como para administrativos,
técnicos e operacionais. Na Kibon, além de implantar
a política de cargos e salários para cargos operacionais,
automatizou todos os controles manuais da área administrativa
de remuneração. Na Sucos Dell Vale, Ronaldo participou
de processos de concepção e implantação da Visão e Missão
da empresa e sua incorporação na cultura de forma participativa,
propiciando maior sinergia entre áreas e engajamento
e envolvimento dos colaboradores e no planejamento e
implantação de soluções criativas de comunicação interna
e endomarketing, gerenciou o Programa de Metas, permitindo
à direção ter os gestores mais focados nos objetivos
estratégicos, estruturou programa de longo prazo para
transformar a cultura da organização de burocrática
em empreendedora, otimizou a sinergia entre as áreas
e o envolvimento das pessoas com os processos de trabalho
e os objetivos da empresa e implantou a campanha "De
olho no Ponto", agora um case premiado.
Empresa: Sucos Del
Valle do Brasil Ltda.
Empresa mexicana líder no mercado em que atua - alimentos/bebidas
(sucos prontos para beber e bebida a base de soja),
está no Brasil há seis anos. O escritório central fica
na cidade de São Paulo e a unidade fabril, no interior
do estado, na cidade de Americana. Possui 310 colaboradores.
Seu faturamento anual de 2004 foi de R$ 220 milhões.
Case: Campanha "De
olho no Ponto"
O objetivo da campanha "De olho no Ponto" era implementar
a comunicação direta de qualquer colaborador da Sucos
Del Valle com os diferentes canais de distribuição de
produtos da área de vendas. O programa durou dois anos,
envolveu todos os colaboradores da Sucos Del Valle (310
pessoas) e foi um grande sucesso. O colaborador deveria
procurar um estabelecimento comercial mais próximo da
sua casa, de parentes ou amigos e anotar em um formulário
específico, disponibilizado pela empresa, as informações
sobre o local visitado. Depois disso, o funcionário
deveria identificar se no estabelecimento havia produto
Del Valle para venda e material promocional. Em caso
positivo, anotar no formulário os sabores, embalagens
e preços praticados. Como se tratava de uma pesquisa
de observação, não havia necessidade de contatar o proprietário,
gerente ou vendedor. Para cada formulário entregue e
preenchido corretamente, o colaborador recebia pontos,
para concorrer a prêmios no fim da campanha. Por exemplo,
se houvesse menos de três frutas, o funcionário receberia
dois pontos; falta de materiais promocionais, três pontos;
sem o produto, 15 pontos... Caso algum vendedor conseguisse
introduzir produtos Dell Vale nos locais onde não havia,
o funcionário acumularia mais 20 pontos. Os pontos de
cada colaborador foram acumulados durante o período
da campanha, e semanalmente o resultado era divulgado
por e-mail e no quadro de avisos. A campanha recebeu
1.763 formulários preenchidos. Entre estes, 347 formulários
possibilitaram positivação do ponto-de-venda de imediato;
os demais estão sendo analisados e trabalhados pela
equipe de vendas. Após o término da campanha, foi criado
o programa "De olho no ponto", para que os colaboradores
continuassem tendo um veículo de comunicação com vendas.
Em breve, repetiremos a campanha para manter a atenção
dos colaboradores voltada para os negócios da companhia.
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