"Através do domínio do diálogo, pessoas, equipes, áreas funcionais, enfim, toda a organização, poderão acessar um processo de transformação de sua produtividade"

Olga Nietta Loffredi*

Nos últimos anos, as empresas, para serem competitivas, convivem diariamente com mudanças, novos e desconhecidos desafios. Hoje, para se manterem na linha de frente, elas precisam cada vez mais ser competentes na gestão desses processos. A comunicação é o denominador comum no dia-a-dia das empresas. É a chave para se produzirem os resultados esperados. Entretanto, a comunicação está tão integrada à nossa rotina que não chegamos a compreender totalmente seus mecanismos e como ela, na realidade, dá forma a tudo que fazemos.

Mais de 60% de nossas atividades diárias são de comunicação – pessoas criando, planejando e trabalhando juntas. Por outro lado, sistemas que dependem de uma comunicação eficaz tornam-se essenciais para a condução de negócios no mundo contemporâneo. Seja sob a forma de memorandos, processamento de dados, reuniões ou teleconferências, a comunicação é um componente inextrincável das empresas.

As organizações que se mantêm competitivas e prosperam no ambiente atual são as que reconhecem a necessidade de uma comunicação eficaz em seus ambientes de trabalho e criam as condições para que ela exista, gerando compromisso e ações eficazes em todos os seus níveis. Paradoxalmente, são poucas as organizações e indivíduos que percebem e dominam a comunicação como uma ferramenta precisa e eficiente. A comunicação eficaz é o elemento essencial para: aumentar a produtividade; encarar e resolver os problemas e indefinições que permeiam o dia-a-dia das empresas; fortalecer a capacidade gerencial das equipes; aumentar os índices de satisfação no ambiente de trabalho; ampliar a capacidade de inovar.

A empresa que não faz da comunicação uma prioridade pode não só perder momentum, como também a sua capacidade de recuperá-lo. Por outro lado, a gestão de pessoas, aí incluídas as ações de treinamento, desenvolvimento, trabalho em equipe, liderança e comunicação, é conhecida por estar constantemente sendo submetida a algum tipo de mudança: há sempre alguém propondo uma nova abordagem, programa ou tecnologia que levará as empresas a resolver seus problemas.

Existe uma interminável seqüência de gurus propondo a solução definitiva. No entanto, a maioria dessas inovações perde força com o tempo (reengenharia, downsizing, rightsizing, descentralização, etc). Fica a pergunta: por que enfraquecem se, em sua concepção, as propostas de inovação eram lógicas e baseadas em algum tipo de pesquisa? A resposta a essa questão pode vir do fato de que as razões que as fizeram enfraquecer não foram questões metodológicas intrínsecas, e sim a própria natureza do processo de mudança. Os altos executivos da maioria das empresas já identificaram que entre seus maiores desafios está a questão de como alinhar todos os membros da empresa em torno de um objetivo compartilhado, capacitá-los em tempo hábil para a busca desse objetivo e criar um ambiente flexível capaz de proagir, absorver e reagir às constantes mudanças que ocorrem no ambiente empresarial.

É essencial que se disponha de uma tecnologia de gestão com capacidade de mobilizar grande número de pessoas, em pouco tempo e com resultados operacionais mensuráveis, resolvendo, portanto, os desafios acima mencionados. A principal ferramenta da tecnologia disponível é o domínio da atividade que mais consome nosso tempo dentro e fora das organizações – a conversa (elemento fundamental do processo de comunicação como um todo).

Através do domínio do diálogo, pessoas, equipes, áreas funcionais, enfim, toda a organização, poderão acessar um processo de transformação de sua produtividade. Participantes terão uma completa compreensão de quais são seus papéis na organização, capacitando-os a identificar comportamentos improdutivos e entranhados, a experimentar fora dos padrões já familiares e a avaliar premissas não questionadas. Essa abertura dá acesso a novas perspectivas e à habilidade de ver, atuar e se relacionar de novas formas.

Em contraste com os padrões tradicionais de treinamento e desenvolvimento adotados nas organizações que, em geral, requerem que os participantes se lembrem de conceitos, na esperança de que possam aplicá-los posteriormente, numa metodologia focada na comunicação, as pessoas utilizam aquilo que aprendem naturalmente e se sentem confortáveis com as circunstâncias em que isso ocorre. O método se assemelha mais a coaching (o técnico ensinando o jogador a vender) que ao ensino; a um diálogo que a uma aula; a uma discussão de um "business case de Harvard" que à aprendizagem de uma teoria. O método gera a aquisição de novas competências e não depende de truques vivenciais, de lembrar regras, informações ou dicas.

A aplicação da metodologia de comunicação capacita os participantes a alcançar um breakthrough (novo patamar) que lhes ensinará uma maneira vencedora de encarar a vida profissional e pessoal, isto é, eles saberão naturalmente onde encontrar e como processar as respostas necessárias. O desenvolvimento dessa competência nas pessoas é a resposta aos entraves resultantes dos processos de mudanças pelos quais as organizações estão permanentemente passando e a que foi feita menção no início deste artigo.

Por ser uma resposta definitiva, a metodologia da comunicação, quando aplicada como instrumento de definição de visão estratégica, como ferramenta de mudança e referencial teórico e prático das ações de treinamento e desenvolvimento, como elemento de mobilização das pessoas na organização para que atuem com o mesmo senso de prioridade e urgência exigidos pela visão estratégica de seus líderes, gera resultados excepcionais que, anteriormente à sua aplicação, não eram vislumbrados como possíveis.

*Olga Nietta Loffredi, CEO da Landmark Education Business Development/Brasil, é doutora em Psicologia da Aprendizagem pela University of Minnesota, mestra em Educação pela mesma universidade e pedagoga pela Universidade Federal do Rio de Janeiro – e-mail: olga.loffredi@infolink.com.br

RH EM SÍNTESE Nº 34 - ANO VI - MAI/JUN 2000 - PÁGINAS 14 e 15

13/10/2008